在歷經重重波折與變數之后,劫后余生的*ST春都(000885)今日重回暫別10個月的證券市場,成為2004年首家恢復上市的ST公司。

　　對于歷時三年之久的春都重組來說,今日的復市,既宣告了一場艱苦卓絕的戰斗取得勝利,同時又是一個重要戰役的新的開始。這就是:在實現了保殼救市的第一目標之后,將重振主業的大旗堅實地扛起來,為中國證券市場探索出一條能夠真正走得通的內涵式重組的道路。

　　海春之戀 驚心動魄

　　作為中國肉食品行業的締造者,春都和她的會跳舞的火腿腸曾經是最耀眼的明星,企業資產在短短數年內膨脹到29億元,市場占有率超過70%。但粗放的管理,盲目的多元擴張和僵化的體制使春都巨廈在轉瞬之間轟然倒塌,上百條生產線全線告停,虧損高達6.7億元,負債高達13億元。春都旗下的春都A在1998年上市后也迅速陷入虧損泥潭,并于2003年3月因連續三年虧損而暫停上市。

　　在西安海拓普集團正式成為春都重組的主角之前,春都集團2000年底即在全國范圍內廣泛尋找重組合作方。但都無法取得突破性進展。其間除了重組方本身的一些原因外,對春都原有的主業資產、人員及春都品牌的處置,成為重組談判中核心的障礙。在海拓普董事長劉海峰提出品牌、職工、主業、保殼四個目標一個不能少的重組計劃前,所有的重組方案大都是完全置換式的買殼方案,只不過出價不同,買家不同而已。

　　劉海峰創造性地提出內涵式的重組,即使他贏得了機會,但也付出了代價。實際上,在洛陽市政府明確宣布支持劉海峰的重振主業的重組計劃之后,海拓普的重組進程在很長時間內無法推進,并一度面臨流產的危險。從2002年4月到2003年1月,重組協議中最關鍵的股權轉讓手續一直沒有實質性進展,甚至傳出換將重組的風聲。

　　在重組最緊要的關頭,河南省政府、中國證監會鄭州特派辦及洛陽市政府對劉海峰在春都重組中所做的努力表示了肯定,并積極促成了河南省建設投資公司作為第二大股東參與到重組中來,到2003年2月,多方博弈下的春都重組新方案終于浮出水面。西安海拓普控股的鄭州華美科技有限公司正式成為春都A的第一大股東,所持股份為37.5％,第二大股東為河南省建設投資總公司,持股20.875％。在余下的4個月的時間內,根據保殼的首要目標,春都完成了相關債務的剝離重組和資產置換,并在3月25日暫停上市后的首份半年報中成功扭虧并在證券市場起死回生。

　　重振主業任重道遠

　　春都重組歷經曲折,特別是遭遇種種質疑,從某種意義上正折射出當前證券市場對這種重振主業式的所謂內涵式重組本身的矛盾態度。一方面,由于它能成功地將經濟資源與社會效益兼顧統籌在一個重組框架下,特別是能夠解決職工安置和資產處置這樣的難題,因而非常容易受到當地主管部門的歡迎；但另一方面說,對舊的體制的改造往往比著手建設一個新體制更難。用一位業內人士的話說:但凡這個企業還有一線生機,誰又肯將之拱手讓與別人去重組。

　　事實上,對于春都這樣一個癱瘓的巨人來說,重振主業的道路注定會是異常艱難的。除了品牌和原有的一些資產設備外,市場體系的破壞殆盡,生產質量下降造成的品牌負效應,長期停產后巨大的債務包袱、技術管理人才流失等等,都使主業復興舉步維艱,更加上激烈的市場競爭日新月異,昔日春都開創出的幾乎壟斷的市場中,今日已由雙匯、雨潤、金鑼等后起之秀瓜分。行業競爭的激烈同時帶來了利潤空間的大幅下降。更不用說,春都還面臨著從觀念到管理體制的一系列改革與重塑的重任。

　　恢復上市后的*ST春都目前面臨的最大考驗就是:主業的恢復期究竟要多久。因為如果在未來一段時間內無法實現主業扭虧,則春都的持續盈利能力將得不到保證。劉海峰對此有清醒的認識。

　　劉海峰說,他當初之所以提出重振主業的方案,就是認為從根本上來說是這是一種增加社會財富、創造新價值的過程,比簡單的資產轉移式重組更具價值量。另外,作為從事高科技產業的海拓普集團來說,其發展到一定階段需要傳統產業的互補來平衡整個集團的發展格局。

　　他表示,內涵式重組的關鍵是通過機制的轉換使企業煥發生機。春都重組后,真正的挑戰將來自于體制與機制上的創新。恢復上市后春都面臨的最重要任務就是加緊主業扭虧的步伐。據稱,目前春都正在研究制定2004年主業生產經營規劃。由于春都近一年多來一直致力于新的銷售網絡的鋪墊,市場總體上有轉暖跡象,2004年非常有希望主業扭虧并實現較大幅度盈利。

　　春都火腿腸重新起舞的春天什么時候真正來臨,我們和所有的投資者一樣充滿期待。借用劉海峰的一句話說,只有到了主業扭虧的那一天,我們才能說,春都的這一次重組大功告成,春都所走的這條內涵式重組之路,是走對了,走通了。