訪四川新希望農業股份有限公司總經理黃代云

　　從去年開始,在全國各地收購了12家區域性龍頭乳品企業新希望 以購并整合推動乳業大發展

　　四川新希望農業股份有限公司(000876)從去年開始大舉進攻乳業,現已在全國各地收購 了12家當地的龍頭乳品企業,囊括了安徽白帝、重慶天友、四川陽坪、成都華西、杭州雙峰、杭州美麗健、云南蝶泉、青島琴牌、長春苗苗、保定天香、昆明雪蘭等地方性知名品牌,完成了戰略布點。12家乳品公司的年總產能現已達到30萬噸。新希望的黃代云總經理把新希望的乳業發展總結為三個階段:去年是并購年、今年是整合年、明年將迎來大發展年,對現有資源的有效配置和整合是今年的重頭戲,這包括硬件建設如產品結構調整、設備配置、技術改造和軟件建設如品牌建設、企業文化建設、人才引進、組織架構及管理制度的建設。

　　黃代云說,去年是以外延擴大再生產的收購為主,搶占乳業灘頭,今年以內涵擴大再生產的技術改造為主,鞏固根據地。公司目前已累計投入技改資金1億元,同時加強與乳品生產相配套的奶源基地的建設,并與國內外多家科研院所合作建立全國一流的乳品研發中心。

　　黃代云說,新希望對乳業的整合堅持可持續發展和協調發展,以形成整體優勢和后發優勢,因此軟環境的建設尤為重要,這體現在以下幾個方面:

　　一是組織架構及管理制度的建設。這需要解決兩個問題:誰去整合?靠什么整合?新希望延攬了來自全國各地的乳業精英人才,組建了乳業事業部,這是一支高素質的專業管理團隊,是乳業管理框架的最上層,負責指揮協調、統籌決策。新希望的管理目標是打造具有新希望特色的中國乳業一流的管理軟環境,在此目標下有著一套完整的乳業管理制度,其中具有新希望特色的包括:第一,授權體系的建立,即乳業事業部與分子公司之間的權限劃分、乳業事業部與股份公司之間權限的協調和分工、乳業事業部和董事會之間的制約和平衡關系,同時每個公司都成立由總經理、財務主管、副總經理和銷售經理組成的領導小組,負責重大問題的集體決策,每次決策均有完備的會議記錄和簽字,這是審計監察的依據。這樣,集權和分權和諧統一,保證決策的合理合法合規；第二,財務直管體系的建立,各分子公司的財務主管實行總部委派制,由董事會聘任并定期輪換,財務主管不僅對各分子公司的總經理負責并同時對總部負責。這樣,經營權和所有權的分離形成一個完善的激勵與約束相結合的機制,實現財產的保值增值；第三,成本控制體系的建立,首先是對生產全流程的計劃安排和資金控制,尤其是大宗原材料的采購由總部統一實行面向全球的招標采購。其次是確定成本目標,層層分解執行。再次是要求干部帶頭開源節流,由于乳業已進入微利時代,誰有成本控制優勢,誰就有市場競爭優勢,而新希望多年產業經營的一個立足點就是成本控制；第四,建立一套收入與績效掛鉤的工資分配體系,崗位確定工資,徹底消除論資排輩,激勵骨干人才。

　　二是企業文化建設。新希望是國內最早一批創業的民營企業之一,有著自己成熟的企業文化。新希望收購的12家乳業企業幾乎都是當地的國有企業,新希望在進入及經營的過程中,民營及國有兩種機制下所形成的觀念難免產生碰撞,但最終總能找到平衡點并用制度形式固化,這一方面靠深入細致的思想政治工作,另一方面靠激勵機制和管理機制。在這一機制下,云南蝶泉乳業今年上半年創出了668萬元的利潤,同比增長110%,公司發出了乳業學蝶泉的口號,以感召其他分子公司。新希望還把12家并購企業的骨干人才請回總部進行培訓,使他們熟悉新希望的經營理念和文化制度,對外聘人才也是如此。

　　三是品牌建設。新希望的品牌戰略是多品牌戰略。新希望乳業現已擁有十多個地方品牌,這些都是當地的知名品牌,在此基礎上,新希望計劃推出全國性的旗艦品牌,搶占原有地方品牌的市場盲點,形成新的增量,實現旗艦品牌和地方品牌的差異化競爭。

　　黃代云對未來進行了展望:今年預期實現主營業務收入12億,技改完成后乳品年產能明年可望達到50萬噸。新希望的乳業發展目標是從西部乳業大王成為全國乳業生產的龍頭企業之一。上海證券報記者誠意