|
作為董事長，李福成認為，應具備兩種思維方式，一是形象思維，善于將復雜事物簡單化，抓住主要矛盾及事物本質；二是逆向思維，要善于交叉換位思考，從不同的立場、角度認識問題。也就是在這兩種思維下，李福成強調，科學、民主的決策是企業法人治理的關鍵。
程序民主，才能決策科學。李福成談到，決策科學化，是要在決策前，把握市場的脈
搏，進行科學的市場調研和論證，尤其是市場一線調查。而民主化，則基于公司決策的程序和制度，這是決策過程和執行的約束和保障。
燕京啤酒的決策體系，特別是經營投資決策，是較早適應市場經濟的。具體決策階段，燕京啤酒規定采用專家調研評審、領導班子論證對比、提出方案、董事會擇優確認的程序，防止公司決策受個人或其他因素的影響。
1993年，燕京準備上項目、擴規模時，面臨市場容量及方向問題。當時有部門認為，北京啤酒市場的年最大容量為20萬噸，而燕京當時分析最少50萬噸，二者預測相差懸殊。究竟誰對，公司發展方向應如何確定呢？當時世界啤酒市場的消費形勢是，1992年美國年人均啤酒消費量近100公升，德國為138公升，歐共體為87公升，而中國僅為14.3公升。導致這種差距的原因是中國消費者不喜歡呢，還是其他？
李福成陷入了深深的思考。市場是決策的試金石。去歐美考察，與行業專家論證，與宏觀經濟專家研討，經過專家組及領導班子一系列縝密及繁瑣的市場分析，他們發現，中國消費量不高的主要原因是由于經濟發展水平的制約，而隨著經濟的發展，我國啤酒市場增長潛力巨大，年消費水平至少比目前翻一番沒有問題。于是燕京決定大規模投入并占領市場。
李福成深諳管理、用人之道。在他的字典里，有一個非常經典的“魚鷹的故事”。每日魚鷹抓魚，漁夫將所抓大魚扔在簍里，喂其小魚吃。這種用“人”之道和激勵機制對李福成觸動頗深。
李福成認為，決策絕不能離開規范的操作程序。在公司的人事任命上，李福成沒有單獨任命過一個人，本著公開招聘、競爭上崗、擇優錄用的科學原則，公司所有干部的任免都是按程序集體決議，保證了管理團隊的團結和高度默契的配合。
比如上次招聘車間副主任，有5個崗位，準備招6個人，結果報名的有156人。公司的程序是，先按高考水平進行基礎考試，其次是經濟管理知識考試，再是崗位專業考試。闖過三關后，再由李福成親自出題，由14人的考評小組現場考試評分，最后由于競聘人員實在出色，剩下了10人。再由公司內部公示一周，接受群眾考察監督，五關全部通過后，才算正式錄用。
之所以這樣，李福成覺得，賽馬的效果比伯樂相馬更好、更科學。這樣的方式有利于公司內部形成人人向上、個個爭先的氣氛，使員工都把新崗位當作一個新的起點，以此形成一種健康的競爭機制。
但“魚鷹的故事”帶給李福成的又不僅僅是成功。他目前遇到的最大煩惱就是公司激勵機制如何解決的問題。經過20來年的高速發展，公司資產、收入、利潤都翻了幾十番，但高級管理人員的年薪還很低。“大魚”已經抓上來了，喂不喂“小魚”吃呢，沒有“小魚”，怎么激勵“魚鷹”再抓魚呢？
李福成強調，必須控制好決策的風險性，而要避免決策風險，就要科學論證，盡量避免、減少失誤，尤其是戰略上的失誤。同時要充分發揮公司獨立董事的作用。
在專業化與多元化經營這個問題上，李福成非常贊同杰克.韋爾奇的觀點。他認為，企業應充分發揮自己的優勢，干就要干最好。如果能力達不到，企業就應該搞專業化，力爭把主業做大做強，為多元化經營打基礎。
在多元化和專業化的選擇問題上，燕京更多的是在專業化基礎上，構建與整個產業鏈緊密相聯的多元化平臺。在發展啤酒主業的同時，為提高抗經營性風險能力，燕京決定向相關高科技領域進軍。日前公司搞了一個300畝的生物科技園，一是搞生物制藥研究，二是與中科院生物所合作，搞酵母的深加工，如提取核糖核酸等。而為讓生物制藥有充足的成長時間，公司決定搞一些短平快項目，如茶飲料等，力爭將其扶持成公司另一個強有力的利潤支撐點。
如何實現可持續發展是另一突出矛盾。正確處理投資與回報、眼前利益和長遠利益的關系，必須充分考慮自己的核心競爭力。所謂核心競爭力，李福成覺得應包括三個要素：一是產品有一定的市場覆蓋率；二是生產經營具有相當規模，有一定抵抗風險的能力；三是企業能長期獲得較高經濟效益的能力。
綜合自身的核心競爭力，李福成認為燕京必須進一步讓技術、工藝、裝備達到世界一流水平；要把銷售網絡做強，在鞏固北京市場的基礎上，不斷擴大華北市場，盡快占領全國市場；并且燕京品牌要力爭成為全國知名品牌，逐步提升其國際化影響；同時把經濟實力要進一步做強，爭取在未來20年里，實現20個億的資本積累。李福成的目標是燕京要達到年產300萬噸，進入世界啤酒10強。
| 
