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總體上來講，乘用車市場競爭還是非常激烈的，但這其中，客車行業的競爭相對于轎車行業來說，要小一些，廈門汽車是一家以客車生產為主業的上市公司，它旗下有大、小"金龍"兩個客車生產企業，它們之間有競爭，但是也在共同壯大。
之所以稱大、小金龍是兄弟，是因為他們有著一種“血源”關系。“大金龍”的全稱叫廈門金龍聯合汽車工業有限公司；而“小金龍”則叫廈門金龍旅行車有限公司。從股權結
構上講，廈門汽車因與東風汽車集團等四家公司各持"大金龍"25%的股份，成為“大金龍”均衡股東；廈門汽車同時又因持有“小金龍”60%的股權成為“小金龍”控股股東。由此，大、小金龍的“兄弟”關系略見一斑。為什么決策者會在一個城市搞兩個客車生產企業呢?據了解，“大金龍”在成立之初就將市場，定位在大中型客車的生產和銷售上；而“小金龍”則瞄準了輕型車市場。在上世紀90年代初，由于這兩家公司的市場定位完全不同，優勢互補成為大、小金龍在同一個城市共存的基礎。90年代中后期，我國輕型車市場競爭越來越激烈。“小金龍”的輕型車確實無法給企業帶來的效益，而“大金龍”成功的經驗也將“小金龍”的視線吸引過來。99年“小金龍”決定開始生產大、中型客車，并將自己的市場也定位在大、中型豪華大巴上。競爭在所難免。
沈偉(廈門金龍聯合汽車工業有限公司總經理)：小金龍是生產小車的，海獅和海獅以下等級的車，它沒有生產大客車；大金龍是以大中型客車為主，這個分工應該是合理的，匹配的相當好的。當時后期它的小車的產品在市場上沒有辦法生存，所以他覺得當時的大金龍市場反響非常好，光是大金龍一家也無法統領客車市場，它在這個空間中把握了機會，同時也由于跟大金龍很近，在技術上、人力資源上有一些得天獨厚的條件，近水樓臺這樣的條件，所以它的大客車在兩三年之內發展的應該說是相當快的，這兩三年的成長是大金龍十多年的成長精力達不到的。
小金龍雖然沒有大金龍生產大、中型巴士的時間長，但因為有做小車的底子，一上手也顯的出手不凡。99年他們發揮廈門汽車上市公司在資本市場的融資功能，投資8000多萬元完成了規劃1.5億元年產2000臺的海滄的大型客車生產基地的一期工程，使小金龍2001年很快形成了年產1000輛大型客車的生產能力，加上原來的營銷網絡，迅速拓展自己的市場份額。2001年"小金龍"大、中型客車的產值占到了總產值的83%。
張致民(廈門金龍旅行車有限公司副總經理)：98年年末我們試制生產對后來我們決定做大巴非常關鍵、非常的重要。同時也正是由于我們有這么個過程，使我們在99年年末我們試生產了9臺，到我們2000年我們生產投放市場約400臺，到2001年投放市場約800臺，翻倍的速度在往上走。
記者：您認為，在未來的多長時間之內，您能和它(大金龍)相提并論？
張致民：這個很難說的準，應該說有三年的時間，還是有這種可能。
小金龍的成功轉型不能不讓大金龍對其另眼相看。但最讓大金龍苦惱的還是小金龍在對外宣傳上，一直使用廈門金龍的宣傳字樣。
沈偉(廈門金龍聯合汽車工業有限公司總經理)：就是因為它在廈門，又同時擁有同樣的商號，使得我們兩邊的尷尬，和我們對市場的一種反應更加的激烈，表現的更加突出。
張致民(廈門金龍旅行車有限公司副總經理)：如果是有問題的話主要是混淆在金龍這兩個字上。
沈偉：混淆會帶來兩家在銷售上的沖突和矛盾，我不去評論兩家企業在產品上的差距。
張致民：對外賣車的話，我們公司的品牌是金旅牌；大金龍公司的是叫金龍牌。圖形商標我們兩個是不一樣的。我是圓的、它是橢圓的，當然里面還有一些符號線條，這有差異的。從我看的話，好象我們沒有沾它什么光。
劉愛國(廈門金龍汽車聯合工業有限公司生產部總監)：競爭肯定是有的。在產品的開發、到市場價位、到銷售策略我們雙方都有競爭。但我想這種競爭可能有助于雙方的共同壯大。就像麥當勞和肯德基一樣。
采訪中，大、小金龍的員工對競爭的手段避而不談，但都不回避小金龍目前的技術骨干大都有在大金龍的工作背景。你家有一款新車型，我家跟進；你家推出一種營銷戰略，我決不落后。那么，小金龍到底會不會對大金龍構成威脅呢？
沈偉：我不認為小金龍是我們強有力的競爭對手。
記者：誰是你的競爭對手呢？
沈偉：已經構成威脅的是宇通，宇通的成長性很好加上它有一個很好的機制，它有它的融資能力的保證，而且它有一個即將成為股東的一個團隊。
小金龍雖然還沒對大金龍構成什么威脅，但大金龍卻不再把追求企業帳面的資產，作為衡量企業可運作資本的關鍵。而是考慮如何以最低的成本控制最大的資源。99年他們采用技術、品牌入股、蘇州機械局提供場地的方式在蘇州建廠，當年獲得800多萬元的收益。低成本擴張讓大金龍看到了企業發展的曙光。2000年他們又將市場有拓展到了武漢、紹興，加上廈門四個基地共銷售大、中型客車6346輛，收入達到19.28億元，一躍成為國內行業的龍頭。凈資產回報率也達到了60%。低成本擴張不僅給大金龍的股東帶來了可觀的收益，而且還給它的經營者帶來了理念上的成熟。2002年3月，大金龍在世界巨頭搶灘登陸中國市場的時候，與印度第二大客車生產企業--JCBL簽訂技術協議在印度建廠，將戰場拓展到了國外。
沈偉：我們對國際市場的一個拓展，事實上是一個嘗試，而這種嘗試對中國的企業和中國的制造業來說，是必須要走的路，現在不走將來也要走。反過來促使我們對國內市場的銷售和策略上的調整。
翻開廈門汽車的年報不難看出，2001年公司從大金龍分得現金紅利1400多萬元，而從小金龍分得紅利1200多萬元。我們暫且不說這兩家企業給廈門汽車帶來的利潤誰多誰少，單從這兩家企業的效益就可以看出，大、小金龍這對兄弟還是在競爭中得到了各自的發展。建廠的十二年間，大金龍的注冊資本由2000萬擴大到3600萬，增長不過1倍；但大中型客車的產銷量卻由最初的8臺增加到2001年10695臺，增長了2470倍；銷售收入也由最初的負數增加到2001年的31.28億元；凈資產回報率增加了15倍。而小金龍的資產規模也由建設之初的4000萬，增加到1.58億元，總資產達到6個億。
主持人：你覺得我國客車市場向上的趨勢能維持多久呢？
董建華：我個人估計的話應該是未來3到5年這個時間范圍應該沒有問題，主要在“十五”期間這樣一個范圍。
主持人：3到5年，為什么？有一些什么樣的因素將會影響他們的發展呢？
董建華：首先從大的方面來講，國民經濟在這個時間能保持7%這樣的一個速度。汽車行業的話，已經進入快速的增長階段，那么基本上連續3年保持10%以上的增長，這個大的背景保證它增長的潛力。第二方面，從需求來講，旅游客車，高速客運，還有城市類公交車，對它形成內在需求的拉動，保持穩定的增長趨勢。
主持人：這種需求的拉動，另外你說3到5年，也使我想到，因為我們中國加入世貿之后，5年之后大概這個汽車關稅基本上就降到最低了，跟這個也有關系嗎？
董建華：我個人覺得關系不太大，因為這個本身來講，客車行業本身是一個勞動密集型產業，入關來講，對它來講是機遇，而不是一個挑戰。所以從我國勞動力成本相對講比較低，所以入關以后，實際上我們出口有可能會大幅度增加。
主持人：目前我國的客車企業，要想在這個市場當中占得一席之地，那么它應該具備一些什么樣的素質
董建華：那么對客車企業來講，要想占有一席之地，我想有這么幾點，第一點要有一定的規模，像年產十幾輛，幾十輛，甚至上百輛這種企業的話，可能生存的這種機會不大。第二，必須有一個比較好的性能價格比的產品，保證這種產品必須要有比較強的自主開發能力。第三個就是要有一種比較科學的一種管理制度，或者一個比較靈活的經營機制，比如像廈門客車，或者宇通客車這樣的企業。這是三點。
主持人：作為投資者怎么樣尋求客車板塊投資機會？
董建華：那么客車板塊投資機會，我想主要關注個股基本面上的一些變化，因為個股本身來講，它的業績增長是比較穩定，如果說一個企業推出新的產品，或者它提出跟外商合資來提高自己的技術開發能力，這種消息對這個公司來講都是比較大的利好，所以投資者應該關注一些這方面的一些變化。
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