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梗概：近期，滬市最活躍的板塊就要數上海本地股了，廣大的投資者對上海本地公司的重組情況也非常關注。那么上海本地股在重組過程中采用的是什么樣的戰略？還沒有重組的上海本地股是否會重組、會怎樣重組？
近期，滬市最活躍的板塊就要數上海本地股了，本輪市場的強勢上漲與它們的整體走強有著較為密切的聯系，其中受愛使股份連續漲停的影響，方正科技等三無概念板塊也受到 投資者的追捧，而其它重組較為成功的上海本地股更是不甘寂寞，這使得廣大的投資者不禁對上海本地公司的重組情況浮想聯翩。那么上海本地股在重組過程中采用的是什么樣的戰略？還沒有重組的上海本地股是否會重組、會怎樣重組？
提起上海本地股的重組可謂歷史悠久，從寶延風波打響股權收購的第一槍開始，市場中重組、并購的事件就一直沒有間斷過。統計數據表明，截止到2001年，上海115家上市公司中，有四分之三的公司已完成了資產重組，而在這些重組故事的背后，大多閃現著一個促進重組順利完成的功勞者的身影--上海市上市公司資產重組領導小組，今天來到本欄目上交所直播室的嘉賓就是這個小組的辦公室主任范永進。
1984年11月，上海誕生了新中國的第一只股票--飛樂音響。17年之后，上海本地已擁有了115家上市公司。在這一段成長的歷程中，與資本運營相生相伴的資產重組，為上海上市公司的壯大刻下了深深的“烙印”……
如果說，1993年深圳寶安集團在二級市場上收購上海延中實業，為國內上市公司的資產重組奏響了序曲，那么1997年上海在全國率先建立的上市公司資產重組領導小組，則拉開了上海本地上市公司資產重組的大幕。通過股權轉讓，眾城實業重組為中遠發展，良華實業重組為宏盛科技。
通過資產置換，嘉豐股份蛻變為金豐投資，四藥股份蛻變為上海醫藥，而龍頭股份、上海三毛、申達股份則發生了脫胎換骨的變化。有了行政無償劃轉，才有了廣電集團控股廣電股份和真空電子，電氣集團控股上菱電氣。有了收購控股股東，才有了華晨集團取代申華實業。從北大方正收購延中實業到裕興舉牌方正科技，從大港油田收購愛使到明天科技入主愛使，二級市場收購構筑了上海上市公司資產重組又一道獨特的風景。經過多年不斷的探索和實踐，資產重組使得上海本地上市公司的平均業績在2000年首次超過深、滬兩市和全國平均水平。
楊芳(本欄目駐上海記者)：上海重組的成功案例真是不勝枚舉，按說是否實行資產重組應該是企業自己的事，為什么當初要設立上海市上市公司資產重組領導小組這一政府機構呢？
范永進：這也是一個老問題，經常也聽很多人問起我來。我想主要是資產重組看上去是企業單純的一個事情，實際上在中國的經濟環境下，政府的推動力是非常重要的，因為企業重組它本身涉及到方方面面，比如說債權人的關系，職工的安置，資產的處理等等。這個就像我們證券市場早期產生一樣，它都有政府的推動在里面。那么政府的推動和企業自身行為它不是矛盾的，政府主要起到導向的、推進的、服務的、協調的作用。上海上市公司特別多，又是股份制，證券市場的發源地，所以有這么一個大的背景，所以市政府成立了上海上市公司資產重組領導小組來專門負責這類工作。
楊芳：話是沒有錯，可能設立的初衷非常好的，但是一般給我們的印象是如果政府參與重組過多的話，會讓投資者產生拉郎配的印象，那么你們在實際的操作過程中又是遵循怎樣的原則呢？
范永進：有的，主要是三條，一個是政府正確定位的原則。政府主要起到導向、推動、服務和協調的功能，它并不是完全包辦一切。主要是定目標、定措施，落實專門的人員來推進這個事情。第二原則就是強化市場運作的原則。也就是上市公司的重組，要按照市場化的原則去進行。另外就是按照現有的規定，債券人、大股東、上市公司等等有關當事人的決策要按照規定進行。第三就是積極探索創新的原則。因為十幾年股市發展過來，有很多事情都是空白，在這個過程當中，既要按照規定做，又要動腦筋，在這個方面實際上政府起到一些不可替代的作用，比如和證監會的及時溝通，大家在取得共識，互相支持方面。
(一)重組上海：朱匡宇與“龍頭的蛻變”
范永進主任提到的龍頭股份成功進行的整體資產置換及增發新股，已成為市場中此類重組方式的典型案例，那么龍頭股份的重組情況到底如何？重組后公司的發展情況又怎樣呢？前天本欄目駐上海記者王乃偉走訪了這家公司。
朱匡宇，上海紡織控股集團公司董事長，旗下擁有三家上市公司，有人戲稱他為上海紡織業的“龍頭老大”。35年的從業經歷，令朱匡宇最難以忘懷的是，1992年被稱之為“壯士斷臂”的行業大調整，44萬產業工人被分流出來，250萬紗錠被壓到72萬。
朱匡宇認為一個紡織業的脫胎換骨，以調整、以斷臂作為基礎，但是最后的結果，一定是優勢擴張。而優勢擴張這種方式，實際上就是采取了一種大規模的企業重組，對于上海紡織行業來講，具有里程碑意義的一年，就是1998年，當時在中國證監會的支持下，上海紡織行業三家上市公司進行了資產重組。
朱匡宇提到的三家上市公司包括申達股份、上海三毛和龍頭股份，其中以龍頭股份的重組力度最大。龍頭股份92年上市以后，先天的不足使其生產經營每況愈下，到98年時，在朱匡宇的眼中，它已是死水一潭。
“它就是一個死上市公司，它沒有起到一個可持續發展的運行載體的功能。根據當時的政策，不良資產可以置換出來，優良資產可以置換進去，新的企業進去以后，可以增發新股，來推動重組后公司的發展。當年我們就把上市公司里面的不良資產置換出來，還原進我這個控股公司來，同時把我們控股公司中最優質的資產置換進去。”
提起三槍這個品牌，很多投資者并不陌生，幾年前三槍和菊花、民光、海螺四大品牌一起被置換進了龍頭股份。四大品牌的置入，徹底改變了龍頭股份以往單一的棉紡生產格局，在上海紡織業三大支柱產品的生產中，占據了服裝和日用紡織品兩項，真正顯露出“龍頭”的風貌。在談到龍頭股份重組后的變化時，現在擔任著龍頭股份董事長的朱匡宇，為記者算了一筆帳，過去龍頭3.75億的資產，每年只能貢獻100來萬的利潤，而現在龍頭的利潤在1.5億左右。同時，龍頭重組后增發募集到的資金，又為四大品牌的發展注入了活力。在三槍工業城記者看到，一個現代化的針織、漂染基地已建成投產，而3億多元的總投資，大部分來自龍頭股份的募集資金。
談到此事，朱匡宇說：“我是特別感謝三槍的蘇壽南，他當時作為一個最知名的紡織企業家和一個最知名的企業，他率先響應重組的號召進來了，盡管他也有疑慮。但是今天的蘇壽南，他真正感覺到，三槍如果沒有進行這場大重組，沒有進入上市公司，它要想建立一個3億投資的、全新的面料生產基地，那是做夢�！�
在即將結束采訪時，朱匡宇動情地告訴記者：“如果我們現在還是55萬產業工人，還是460多家純國有企業，還是靠著初級加工吃飯，抱著250萬棉紡紗錠的話，我們不知道怎么來面對進入世貿組織這樣一種形勢。如果我們還是完全把國有企業，分散地，像小螢火蟲那樣散在整個集團當中，沒有一個支撐和載體的話，我們也不知道怎么來應對，現在我完全可以很自豪地說，控股公司不能保證所有的企業，在加入世貿組織之后打贏，但是我相信，我們三家上市公司，我是有這個信心，面對加入世貿組織以后的競爭，我們能贏。”
楊芳：范主任，我們可以看得出來龍頭股份經過重組以后，確實重新煥發了活力，但是有一個問題又出現了，這么多不良資產都推給紡織控股集團，它該怎么辦呢？作為大股東會不會在將來反過來拖累上市公司？
范永進：這個問題可以得到比較好的解決，因為本身置換了以后，上市公司業績是提高了，不良資產跑到集團，集團有很多辦法處理，比如把其中有效的資產組建新的企業，把一些歷史上形成的一些問題，有些資產可以進行核銷，同時有些資產也可以出售，這個在我們上海已經走出一條比較好的路子。另外就是集團也不會反過來影響上市公司的發展，因為本身集團也是通過幾年的探索以后，找出了集團和上市公司連動發展的良性發展的一個路子，所以走這條路他是花了血本的，也嘗到了甜頭，一般不會再去走回頭路。
楊芳：我們在片子里也看到，朱匡宇在談到重組的時候，顯得非常激動和感慨，這也許和他所處的紡織行業不景氣有關系。實際上現在市場中也有這么一種觀點，認為只有經營不好，效益不佳的企業才需要資產重組，那么您認為這種觀點怎么樣？
范永進：這是早期的一個認識，從重組發展過程中看，它有一定的道理，現在看來不完全，重組實際上輻射到各個方面，而且貫穿到證券市場、上市公司發展的整個過程。所以現在回過頭來看，這項工作不能僅僅從只對績差公司有重組必要這個方面來認識。
(二)重生的“PT農商社”
資產重組應該是多方面來進行的，但我們注意到，經營業績較差的上市公司希望重組的呼聲更為強烈，比如說像PT農商社就一度陷入了要被摘牌的窘迫地位，而近期實施的成功的資產置換，注入的優質資產使得公司擺脫了困境，成為兩市即將恢復上市PT類上市公司的首選熱門股，公司恢復上市的申請在今天也被上交所受理。
每股收益從負的1.06元到0.4元，如果只從數據上對比PT農商社2001年報與2000年報，肯定會令人難以置信的感覺，但會計師事務所出具的無保留意見審計報告卻明明白白地告訴投資者這一切都是真實可信的。那么PT農商社厚積多年的冰凍為何能在短時間內融化呢？本欄目駐上交所記者楊芳采訪了上海市都市農商社股份有限公司總經理祈瑞芝。
祈瑞芝：“從去年整個一年看，我們PT農商社應該說是經過了三個時期：第一首先是債務重組，就是說用現金、土地等等一系列方面，對我們將近10個億的債務進行剝離；第二步大股東把一些比較好的企業，比如說對我們星輝蔬菜有限公司和農工商集團的商業公司這兩大塊進行了資產的托管，確保公司中報盈利；第三步就是對資產進行了重組，在托管的基礎上，我們用了一個月的時間把原來PT農商社的一些經營不善的企業剝離出去，剝離了七個單位，把上海星輝蔬菜有限公司和綠原種植場還有商業公司，包括超市37.5%的股權全部交給我們�！�
從嚴格意義上講，PT農商社2001年年報和2000年的數據不具備可比性，在經過了徹底地資產重組后，原先負債累累、訴訟不斷的PT農商社已經是脫胎換骨，重獲新生了。按照總經理祈瑞芝的說法，全新的PT農商社今后首先要打的是一張“都市農業牌”，要在蔬菜生產、深加工和種苗培育等幾個方面全面出擊。記者隨公司人員驅車一個多小時來到位于上海市郊的公司的蔬菜生產基地，這塊占地面積約3萬畝的“菜園子”是上海目前最大的蔬菜出口基地，產品中已經有8個品種榮獲了上海市“安全衛生優質蔬菜”的稱號。
記者采訪了上海都市農商社股份有限公司董事會秘書汪培毅。汪培毅介紹說，綠色蔬菜與人們的生活息息相關的，發展放心的、優質的、無公害的綠色蔬菜，可以說市場的發展前景是很好的，所以公司現在考慮在國際市場上擴大它的份額，另外根據國內市場對綠色蔬菜的需要，做大內銷市場。
除了農業之外，PT農商社年報中還有一塊重要的利潤是來源于投資收益的，公司通過資產置換獲得了上海農工商集團商業有限公司90%的股權，從而可以分享上海農工商超市33.3%的收益。公司人員介紹說，農工商超市在上海一直排在前三名的位置，2001年的銷售收入高達70億元。
目前PT農商社主要的利潤來源是都市農業，還有商業，目前的現狀還是不錯的，但是任何一個行業都有它的一個發展周期，那么PT農商社未來的持續發展能力是怎么保障的呢？汪培毅說：“我們主要還是要練好內功，首先是要把我們的產品質量、內在的質量要給它一個飛躍的提高，使它能夠符合國際的水平，我們又有勞動密集型的一個優勢，實際上就給了我們一個空間；從商業角度來說，以后把好德便利店、可的便利店這些店都開到新村，開到邊遠地區。通過這樣的一個變化，可能對我們以后的可持續發展會有一個比較好的、較長的一個發展的歷史時期。”
楊芳：范主任，PT農商社實際上它在重組前它的資產質量就已經非常差了，可想而知它的重組難度有多大，我想聽聽您對它重組工作的看法？
范永進：是這樣，實際上農商社在97年已經進行了第一次的重組，當時進行了摸索，不是很成功，不良資產置換了出去，可是債務沒有有效的剝離，這次在債權人、大股東和公司內部一起努力下，應該說得到成效。如果進行這項工作，時間再提前的話應該說代價會小一點。
楊芳：不管怎么說，上海幾家PT公司現在資產重組還是比較成功的，但是會給大家一種感覺，業績差的公司，不管到怎么樣，最后總是有救，你覺得投資者持這種觀點是不是需要修整？
范永進：這個肯定要修整。實際上去年證監會推推退市的做法，實際上順應市場發展的需要。既然走出了第一步就沒有回頭路了�，F在回過頭來看，國外的證券市場都是優勝劣汰的，中國的證券市場也邁出了這堅實的一步。從以后的發展來看，績差的公司未必像以前那樣，很多還是有能力救的，實際上就是淘汰作用會越來越重要。
楊芳：其實說到底，投資者為什么非常關注公司的重組呢，可能因為它跟二級市場股價的走勢有關，但是我們現在看到在市場中充斥著很多失敗的案例，或者干脆就是假重組，它會給投資者帶來很大的損失，你覺得在這方面，就是說你們在重組過程中，怎么樣追蹤和監控公司的重組呢？
范永進：為了處理好這個問題，我們實際上就是三步。第一步就是在重組的一開始確定一些目標，比如怎么樣把公司的產業調整好，怎么樣把公司持續發展的能力調整好。第三就是怎么樣把股民的利益和職工的利益保證好。第二就是在整個過程中，我們把它分為幾個階段，每個階段由專人來負責，由專人來推進，防止整個方案實施的走樣。當然在這個過程中，也不斷進行調整。第三就是我們政府部門對上市公司的重組也有一種階段性的檢查，或者是一種考評的機制，來推進整個工作有序的進行。
楊芳：那么我們也翻看了很多上海本地重組的一些年鑒，我們發現過去很多重組在本地公司之間進行，那么假如未來有很多外地企業參與到重組進程中間，我不知道你們會不會有傾向性？
范永進：這一條上海在97年開始重組的時候，就明確了，既要打好上海牌，又要打好中華牌，實際上歡迎異地企業來上海重組的。這幾年很多成功的案例，應該說異地企業都起了表率作用。比如說南京的民營思維特集團，入主一鋼等等。
楊芳：那么重組辦確實在過去的工作中取得了非常多的成績，我們非常想了解，你們在未來的工作中，還有哪些設想？
范永進：怎么樣把重組工作放在更重要的地位上來看，這主要是四個結合。一個就是結合上市公司產業升級和城市功能的演化。第二就是把上市公司規模做大和持續發展結合起來。第三把國有資產的盤活和國資調控能力的增強結合起來。第四個把我們上市公司的機制建設，環境建設結合起來。
楊芳：好，謝謝你接受我們的采訪。那么今天我們也只是為你展現了上海本地資產重組的幾個側面，但是說到底上市公司的重組形式是多種多樣的。而且它的要求也不同，但是有一點是可以肯定的，上海資產重組工作是離不開當地政府的支持，是有著自身地域特色的，那么投資者在面對這些重組過程中，需要認真研究仔細的分析，并做出正確的投資。
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