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【記者于麗北京報道】河南洛陽春都集團作為我國火腿腸產業的開創者，曾經有過輝煌，然而正如有些媒體報道的那樣，由于企業對外盲目擴張、亂投資，對內經營管理粗放低下，甚至依靠“算命大師”來決策，如今春都生產線已全線告停，企業虧損高達6.7億元，并且欠下了13億元的巨額債務。春都是如何走到今天這種山窮水盡境地的呢？
企業盲目擴張政府職能錯位
春都集團的前身是洛陽肉聯廠，主要從事生豬收購和屠宰。在企業負責人高鳳來的果斷決策下，1987年8月，中國第一根被命名為“春都”的火腿腸在這里誕生，并迅速受到市場青睞，銷售額從最初的2億多元猛增到20多億元，年創利潤2億多元。春都狂飆突進帶動了整個火腿腸產業在國內迅速崛起，并迅速形成了強大的產業群體優勢。
也許成功來得太容易，春都的經營者頭腦開始膨脹發熱，當地領導也要求春都盡快做大做強，起到了推波助瀾的作用。于是洛陽當地制革廠、飲料廠、藥廠、木材廠等一大堆負債累累、與肉食加工不相干的虧損企業被一股腦兒歸于春都名下。
1988年以來，春都集團先后兼并了洛陽食品公司等企業11家，全資收購鄭州群康制藥廠等6家，與此同時，先后對河南思達科技集團等24家企業進行參股或控股，使集團員工從1000來人很快突破10000人。在金融機構的鼎力支持下，數億元資金像胡椒面兒一樣被春都撒向這些企業。
通過幾年的擴張，春都資產平均每年以近6倍的速度遞增，由1987年的3950萬元迅速膨脹到29.69億元。然而，擴張不但沒有為春都帶來多少收益，還使企業背上了沉重的包袱。由于戰線過長，春都兼并和收購的17家企業中，半數以上虧損，近半數關門停產；對20多家企業參股和控股的巨大投資也有去無回。
經營管理粗放 “算命大師”當智囊
春都發家于火腿腸，但在多元化戰略下，這一看家本領卻被忽視。在人才、技術、設備上有著明顯優勢、對企業至關重要的屠宰工序，卻被春都淘汰給了原料供應商們，主營業務大幅萎縮。為在價格競爭中取勝，春都竟然通過降低產品質量來降低生產成本，含肉量一度從85%降到15%，以致春都職工把自己生產的火腿腸戲稱為“面棍”。春都很快為此付出了慘重代價，銷量直線下滑，市場占有率從最高時的70%狂跌到不足10%。
春都巨大的資金黑洞和擺譜兒充闊更讓人吃驚。公司斥資3000萬元在遠離生產區的市區收購了旋宮大廈酒店，用作辦公場所，還為各科室和中層以上干部分別配備了專車。春都與新西蘭一家公司搞旅游項目合作，一張白條擲出7萬美元，結果項目沒搞成，錢也沒了蹤影。投資外地一家藥廠的200多萬元資金，對方都沒忘記，在春都的賬上卻找不到記載了。
春都經營者曾強烈意識到人才的重要，并一度向社會發出呼喚：“只要是大學生，不管學什么的，統統要！”一些被春都事業吸引的大學生紛紛前來投奔，大學生、研究生一度達到2000多人。但是，這些研究生、大學生進廠后大多和臨時工一樣被分配到車間拉板車、干粗活，殺豬賣肉。
尤其荒唐的是，為了彌補經營管理能力上的缺陷，春都的決策者竟在一些顧問的介紹下，從全國各地物色了一批“算命大師”作為智囊團，為其出謀劃策，指點迷津。據介紹，在春都集團，大到人事任免、投資決策，小到領導出差的方向、辦公室門的朝向，都會讓“大師”們看看吉兇。一位“算命大師”到春都廠區轉了一圈后說，春都一個大門容易堵塞財路，要再建一個。廠里馬上新建大門，僅每年多支付門衛的開支就是幾十萬元。還有一位“大師”為了讓春都支持自己在某地的生意，竟然用“國家要遷都”之類的謊言迷惑春都領導。1997年，春都滑坡的勢頭顯露后，全體中層以上干部甚至被安排集體聽“大師”們講“意念”。
資本運作失衡 東山再起很難
春都A(000885)作為春都集團獨家改制的上市公司也深受其害。由于集團和股份公司在人員、資產、財務等方面不分開，使得上市公司成為了大股東的提款機，上市一共募集資金4.24億元。上市后的第3個月，春都集團就從上市公司抽走募集資金1.9億元用于償還其他債務，此后又陸續“有償占用”上市公司數筆資金，合計高達3.3億元，占上市公司募集資金總數的80%，從而造成上市公司對公眾承諾的10大投資項目成為一紙空談。由于缺少資金的支持，上市公司的發展嚴重受阻，上市以來業績年年下滑，1998年每股收益為0.26元，1999年為0.151元，2000年已經出現虧損，為-0.225元，到2001年中期每股收益只有-0.143元。根據目前的形勢，華夏證券研究所食品飲料行業高級分析師邱黎強分析，公司2001年的業績仍出現大幅虧損的可能很大，如果這樣連續兩年虧損，明年將被實行ST。
邱黎強個人認為，目前，春都在肉制品市場上的競爭已經明顯處于劣勢，如在火腿腸市場上，已經被雙匯等公司遠遠甩在后面，在高、低溫肉制品等代表肉類產品發展方向的肉類產品市場上，春都由于缺少資金，在產品結構調整、規模擴大、市場開拓上都已經落后，所以其在主業上的發展已受到很大限制。實際上，由于公司經營資金緊張，生產經營已很不穩定，根據公司的公告，公司下屬宏遠廠已經停產兩個月(該廠去年的肉制品產量占公司當年肉制品總產量的47.1%)，錦華公司、清真公司間歇性生產(去年其產量占總產量的10.8%)，所以春都如果繼續以肉制品為主業，要走出困境的難度很大，資產重組是其出路。不久前根據法院判決，原第一大股東春都集團的部分股份已轉讓。其中洛陽港興房地產開發有限公司持有春都A股票4720萬股，占總股本的29.5%，成為春都A第一大股東；洛陽春都集團有限責任公司仍持有春都A22.92%的股份，為春都A第二大股東；洛陽明花集團有限責任公司占春都A總股本的10.08%，為第三大股東。如果新進入的第一大股東能對春都A進行徹底的資產重組，或能在資金等方面予以支持，春都才有希望。當然，新股東有沒有實力，或有沒有決心等種種因素也是我們要考慮到的。
邱黎強總結，春都的例子再次給我們以警示。一是由于我國國情的原因，原大股東與上市公司之間“三分開”不徹底的話，對中小投資者的危害極大。目前我國很多上市公司在人員、財務和資產方面的“三分開”做得并不徹底，這使我們擔心，什么時候會再有這樣的地雷出現。二是我們應該更多地譴責地方政府在企業經營中的干預所造成的負面影響。春都被搞垮，地方政府難逃其責。春都發展起來后，當地領導要求春都盡快做大做強，于是洛陽當地的虧損企業被一股腦兒歸于春都名下，這樣再好的企業也會被拖垮。
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