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唐志軍
如果說(shuō)青啤96年以前是“守勢(shì)”，那么96年以來(lái)就是一種全新的“攻勢(shì)”。青啤決策層認(rèn)為，名牌不是“保”來(lái)的。也許借簽了荷蘭足球全攻全守風(fēng)格的啟示，在當(dāng)時(shí)內(nèi)憂外患的背景下,青啤從低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略到整合構(gòu)筑平臺(tái)，并再掀升級(jí)式并購(gòu)風(fēng)暴，一個(gè)經(jīng)濟(jì)界頗感震驚的“三級(jí)跳”，為青啤擬在2003年百年大慶時(shí)躋身世界啤酒十強(qiáng)打下了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
起跳的背景
1984年，日本三得利公司率先搶灘中國(guó)的啤酒市場(chǎng)。從那以后，幾乎所有的世界知名品牌在中國(guó)都找到了合作伙伴。
尤其到了90年代初期，國(guó)際諸多知名啤酒商在國(guó)外啤酒消費(fèi)市場(chǎng)日趨飽和、競(jìng)爭(zhēng)日益慘烈的形勢(shì)下紛紛將目光投向了中國(guó)這個(gè)具有極大潛力的市場(chǎng)。
有位英國(guó)的商人曾算過(guò)這樣一筆帳：如果每個(gè)中國(guó)人都買(mǎi)他一頂帽子，那他們即使把全英國(guó)的廠子都開(kāi)足了馬力生產(chǎn)，恐怕也滿足不了這個(gè)龐大市場(chǎng)的需求。
同樣的思維、同樣的計(jì)算公式，使得國(guó)外啤酒商欣喜若狂：如果每個(gè)中國(guó)人一年喝上一瓶啤酒，那么，利潤(rùn)就會(huì)翻上無(wú)數(shù)倍。
在一種“四年虧損、四年保本、四年贏利”的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，到1999年初，中國(guó)境內(nèi)生產(chǎn)的外國(guó)品牌就有46個(gè)，全國(guó)中外合資啤酒企業(yè)95個(gè)，數(shù)量占了啤酒企業(yè)總數(shù)的17.2%，產(chǎn)量占了總產(chǎn)量的32.9%。
與此同時(shí)，國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)也是“山頭林立”，高峰時(shí)幾乎形成了縣縣出啤酒的“壯觀”場(chǎng)面。青啤人形象地把此比喻為：“前有狼，后有虎，中間還有一群小老鼠”。
就在這樣的環(huán)境中，國(guó)內(nèi)啤酒生產(chǎn)企業(yè)學(xué)會(huì)了競(jìng)爭(zhēng)，并在競(jìng)爭(zhēng)中逐步壯大起來(lái)，這方面無(wú)疑是以青啤為代表的國(guó)啤占了上風(fēng)。
到了90年代末，啤酒行業(yè)形勢(shì)發(fā)生了極大的變化，洋啤酒紛紛兵敗中國(guó)，國(guó)內(nèi)啤酒業(yè)并購(gòu)整合如火如萘。
青島啤酒在這樣的背景中，實(shí)施了成本的擴(kuò)張戰(zhàn)略，由近及遠(yuǎn)，合理布局，一手辦國(guó)內(nèi)、一手辦國(guó)際，總資產(chǎn)從1997年的36億元增長(zhǎng)到72億元，品牌價(jià)值從1997年的34.08億元增長(zhǎng)到了59.45億元，全國(guó)市場(chǎng)占有率從97年的2%提高到了2000年來(lái)的8.34%，“龍頭老大”的地位不可動(dòng)搖。
眾諸候加盟與一級(jí)跳
3年前，青啤的產(chǎn)銷(xiāo)量為56萬(wàn)噸，而到了2000年就達(dá)到了186萬(wàn)噸。
據(jù)青啤集團(tuán)最新數(shù)據(jù)，2001年前6個(gè)月其產(chǎn)銷(xiāo)量突破了120萬(wàn)噸，預(yù)計(jì)2001年全年產(chǎn)銷(xiāo)量將達(dá)260萬(wàn)噸。
上述數(shù)字讓經(jīng)濟(jì)界和業(yè)內(nèi)人士不免吃驚：青啤靠什么迅速膨脹了起來(lái)？明眼的人看的出，20世紀(jì)90年代中期覺(jué)醒的青啤，早就看到了不久將要“入世”的“大限”，在洋啤“退潮”，本土啤酒紛爭(zhēng)的最佳時(shí)機(jī)，青啤審時(shí)度勢(shì)，在以規(guī)模促發(fā)展戰(zhàn)略指導(dǎo)下，迅速出擊，搶先攻陷了眾多的“諸候領(lǐng)地”。
盡管這種“攻城撥寨”在前期是粗放的，但這為“二級(jí)跳”、“三級(jí)跳”奠定了基礎(chǔ)，也省去了將來(lái)加入WTO后，在整個(gè)國(guó)際市場(chǎng)與跨國(guó)公司一拼高低過(guò)程中擴(kuò)大地盤(pán)的艱辛。
有人計(jì)算過(guò)，如果自己投資興建一個(gè)200萬(wàn)噸啤酒企業(yè)，僅直接投資就需60億元。而青啤收購(gòu)何北廊坊5萬(wàn)噸啤酒廠，僅用了400萬(wàn)元；收購(gòu)日照啤酒廠，僅用1000萬(wàn)元；收購(gòu)山東花王啤酒廠，也僅出資1250萬(wàn)元。加上后期收購(gòu)的“嘉士伯”和“五星”等，青啤在短短幾年間，采取破產(chǎn)收購(gòu)、政策兼并，控股聯(lián)合三種方式，并購(gòu)了數(shù)十家企業(yè)，投入資金只有十幾億，但由此卻至少擴(kuò)大規(guī)模200萬(wàn)噸。
好一個(gè)“一箭雙雕”的擴(kuò)張戰(zhàn)略，明眼人看得出，青啤在擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模的同時(shí)，更重要的是先下手為強(qiáng)，搶占了市場(chǎng)喲。
巧舞雙刃劍與二級(jí)跳
研究青啤前期擴(kuò)張戰(zhàn)略，有一個(gè)十分有趣和不容回避的問(wèn)題是，青啤先是拿下齊魯，后據(jù)長(zhǎng)江天險(xiǎn)，再南下珠江三角洲，然后揮師西進(jìn)和北上，地盤(pán)的擴(kuò)大，規(guī)模的膨脹，他們能消化的了嗎？
從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，企業(yè)并購(gòu)本身就是一項(xiàng)高風(fēng)險(xiǎn)的投入，成功與失敗的概率幾乎是對(duì)等的，有人把這二者比喻為“雙刃劍”。
青啤管理層認(rèn)為，能否并購(gòu)成功，能否盡快消化并購(gòu)并企業(yè)，關(guān)鍵不在于購(gòu)并多少企業(yè)的多少，而在于消化手段正確與否，關(guān)鍵要看運(yùn)作的能力。
這方面最有典型定義的是青啤早期購(gòu)并的揚(yáng)州和西安漢斯啤酒廠，因系列操作手段不符合市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律，這兩個(gè)企業(yè)非但未起死回聲，而且每況愈下。后在青啤大規(guī)模“圈地”的1988年，被購(gòu)并的企業(yè)多了，這兩個(gè)企業(yè)反而開(kāi)始了扭虧為盈，尤其是青啤西安公司發(fā)展迅速，2000年共完成啤酒產(chǎn)消18萬(wàn)噸，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)7800萬(wàn)元。
怎樣解釋其中的奧秘？青啤的實(shí)踐告訴我們，青啤的資本擴(kuò)張只是第一步，更關(guān)鍵的是制度與管理的擴(kuò)張，是工藝技術(shù)和人才的擴(kuò)張，說(shuō)到底就是青啤優(yōu)勢(shì)企業(yè)文化的擴(kuò)張。
當(dāng)今流行的說(shuō)法叫“克隆”，其實(shí)，青啤先是青島本土打造出了一個(gè)市場(chǎng)化的、富有生機(jī)的新青啤形象，并且通過(guò)不斷修正、優(yōu)化、形成了一套獨(dú)具特色的市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)機(jī)制、管理模式和企業(yè)文化，然后用這一套模式“克隆”被購(gòu)并企業(yè)的制度與管理。
青啤獨(dú)到之處不是它的簡(jiǎn)單“克隆”、“復(fù)制”，這其中的玄機(jī)是在它的運(yùn)營(yíng)模式上得到充分體現(xiàn)，這也就是“二級(jí)跳”的內(nèi)涵。
通常報(bào)道中說(shuō)，青啤從前期目標(biāo)選擇到后期消化整合，都已建立起一個(gè)資本運(yùn)作的平臺(tái)，一方面能對(duì)并購(gòu)企業(yè)順利整合消化，另一方面有一套規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的戰(zhàn)略和運(yùn)作機(jī)制，確保了在大整合中化風(fēng)險(xiǎn)的財(cái)富。
以財(cái)務(wù)和市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)防范為例，青啤集團(tuán)選派財(cái)務(wù)總監(jiān)，實(shí)施收支兩條線。同時(shí)，設(shè)獨(dú)立法人，建立自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧、自我發(fā)展的子公司，集團(tuán)只對(duì)其負(fù)有限責(zé)任；另外組建事業(yè)部，把周邊距離較近的數(shù)個(gè)企業(yè)統(tǒng)一由事業(yè)部領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一產(chǎn)供銷(xiāo)，統(tǒng)一市場(chǎng)管理。再有，為貫徹推行青啤管理模式，他們還專(zhuān)門(mén)組成了貫?zāi)！⒇灅?biāo)、工藝技術(shù)三個(gè)小組，深入企業(yè)，將其管理模式、工藝技術(shù)、ISO9000質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)迅速而有效地貫徹到被購(gòu)并企業(yè)中。有人稱(chēng)這套管理模式為對(duì)購(gòu)并企業(yè)消化整合是個(gè)“重頭戲”。
“重頭戲”的重頭劇幕當(dāng)屬青啤集團(tuán)99年11月以3800萬(wàn)元并購(gòu)的青啤三水公司，經(jīng)這一整套模式的整合后，這家公司于第二年的10個(gè)月就實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)400多萬(wàn)元。
新世紀(jì)風(fēng)暴與三級(jí)跳
2000年末，青啤按兵不動(dòng)，“燕京”入魯、“華潤(rùn)”突起，給所謂的“三國(guó)演義”蒙上了神秘的色彩。
而此時(shí)的青啤自有打算和它的運(yùn)作戰(zhàn)略方式。
2001年，青啤公司相應(yīng)制定了“系統(tǒng)整合，機(jī)制創(chuàng)新，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力”的工作方針，這讓一向關(guān)注青啤的人們不免產(chǎn)生了一種錯(cuò)覺(jué)，青啤不再擴(kuò)張了嗎？了解內(nèi)情的人知道，青啤是要在加固“平臺(tái)”的基礎(chǔ)上發(fā)起新一輪沖擊，不然，一貫強(qiáng)調(diào)做“大”才能做“強(qiáng)”的青啤，該如何面對(duì)即將加入WTO的新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，該怎樣實(shí)現(xiàn)青啤躋身世界啤酒十強(qiáng)的目標(biāo)。
今年1-6月，青啤集團(tuán)產(chǎn)銷(xiāo)量突破120萬(wàn)噸，比2000年同期增長(zhǎng)40%；實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)售收入27.8億元，同比增長(zhǎng)了42.6%。青啤兼并的38家企業(yè)，除了3-4家處在必要的調(diào)整期外，其余全部贏利，贏利總額占到集團(tuán)總利潤(rùn)的1/2強(qiáng)。
具體的喜人勢(shì)頭表現(xiàn)為：青啤華南事業(yè)部產(chǎn)銷(xiāo)量和經(jīng)濟(jì)效益連續(xù)創(chuàng)下功史新高，它完成全年任務(wù)的96%，使青啤在廣東市場(chǎng)占有率上升至第2位；華東事業(yè)部所屬5個(gè)生產(chǎn)企業(yè)，上半年產(chǎn)銷(xiāo)量同比增長(zhǎng)65%；北方事業(yè)部實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷(xiāo)30多萬(wàn)噸。西安漢斯啤酒廠在自身實(shí)力不斷壯大基礎(chǔ)上，也走上了“低成本擴(kuò)張”之路，先后兼并了渭南和江中啤酒廠，在陜西市場(chǎng)形成了統(tǒng)一品牌，統(tǒng)一營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)格的新格局；淮海事業(yè)部增勢(shì)更猛達(dá)到了190%……。
6月28日，青啤在新加坡簽署協(xié)議，以8500萬(wàn)元人民幣收購(gòu)了福建釀酒廠(新加坡)私人有限公司獨(dú)資擁有的第一家(福建)啤酒有限公司51%的控股權(quán)。
從而，在并購(gòu)市場(chǎng)已沉默了半年的青島啤酒，再次掀起了“七月并購(gòu)風(fēng)暴”。
當(dāng)然，我們不僅關(guān)注此次并購(gòu)后青啤的規(guī)模將增加100萬(wàn)噸這個(gè)數(shù)字，而且更加關(guān)注青啤在整合后的戰(zhàn)略走勢(shì)。
隨著WTO距離國(guó)門(mén)越來(lái)越近，在90年代末期紛紛兵敗中國(guó)的洋啤會(huì)“卷土重來(lái)”，這恐怕亦是一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)。
又是一個(gè)重大的背景。青啤人搶先擴(kuò)大的地盤(pán)規(guī)模，加上潛心的消化和整合，此次的收購(gòu)，不能不說(shuō)與“一級(jí)跳躍”時(shí)有很大的不同。青啤的目光，已不是簡(jiǎn)單定義上的擴(kuò)充，他們懂得與“洋啤酒”一戰(zhàn)的序幕才剛剛拉開(kāi)。
從樹(shù)立民族工業(yè)品牌的戰(zhàn)略高度分析，下面的戰(zhàn)役將是異常艱苦和慘烈的。
經(jīng)濟(jì)專(zhuān)家指出，在一個(gè)穩(wěn)定的市場(chǎng)中，將有3個(gè)主導(dǎo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)者，它們的市場(chǎng)份額合計(jì)為70%-80%，其中市場(chǎng)領(lǐng)先者的市場(chǎng)份額是第三競(jìng)爭(zhēng)者的4倍；其余20%-30%的市場(chǎng)份額為另外6家小競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)。這就是著名的“三四”規(guī)則。
如今年青啤產(chǎn)銷(xiāo)達(dá)到預(yù)計(jì)的260萬(wàn)噸，“三國(guó)鼎立”態(tài)勢(shì)更加明朗，啤酒業(yè)漸漸向“三四”規(guī)則靠攏。而目前我國(guó)在冊(cè)啤酒企業(yè)仍有400多家，2000年度行業(yè)三甲——青啤、燕京、和華潤(rùn)的產(chǎn)量之和，僅占全國(guó)啤酒總量的20%。但參照一下成熟市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)啤酒行業(yè)走過(guò)的路，中國(guó)啤酒業(yè)今后發(fā)展趨勢(shì)就是一目了然了。日本四大啤酒企業(yè)幾乎壟斷了全國(guó)產(chǎn)量。美國(guó)啤酒市場(chǎng)在1973年前，5大品牌銷(xiāo)量占全國(guó)的63%，10年后達(dá)74%，再5年后達(dá)90%。可見(jiàn)，資源向優(yōu)勢(shì)企業(yè)集中是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的必然結(jié)果，今后中國(guó)啤酒業(yè)集中的速度將更加迅速。
今年2月，青啤成功進(jìn)行了A股增發(fā)，募集資金7.87億，使青啤資產(chǎn)負(fù)債率下降到50%以下，緩解資金壓力的同時(shí)也給青啤再擴(kuò)張注入很大的能量。（長(zhǎng)）
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