共建“一帶一路”

　　孫子宇認為，“一帶一路”互聯互通工程應讓優秀的核心企業承擔更大責任，比如圈定核心企業并賦予雙重使命，遵循市場的導向，一方面牽頭建設項目，同時有責任和義務聯合帶動其他的企業形成聯合艦隊踐行“一帶一路”的使命。

　　本報首席記者 趙憶寧 北京報道

　　基礎設施建設是“一帶一路”戰略互聯互通工程的優先領域。作為最早參與 “一帶一路”建設的中國企業之一，中國交通建設集團有限公司已經在“一帶一路”沿線65個國家追蹤了多類項目。

　　根據《工程新聞記錄》（Engineering News Record）公布的2015年全球250家國際承包商海外收入排名，中國有65家企業在大名單中，而排名前十的中國交建是唯一的中國企業，也是唯一的亞洲企業。

　　圍繞中國企業如何推進“一帶一路”沿線國家的互聯互通工程，中國交建集團副總裁孫子宇接受了21世紀經濟報道首席記者專訪。

　　孫子宇曾擔任巴基斯坦瓜達爾港口一期工程項目總經理、總工程師，有豐富的海外工程管理經驗，他強調，要讓優秀的核心企業聯合帶動其他的企業形成聯合艦隊踐行“一帶一路”的使命。

　　海外營業收入年均增長20.8%

　　《21世紀》：回顧上個世紀70年代，中國“走出去”的海外承包企業不僅只有中交集團旗下的中國港灣和中國路橋，為什么中國交建現在能進入國際承包商海外收入十強？

　　孫子宇：多數人可能認為是人才與核心技術，但我認為這些并不是關鍵的因素，而是歷史的積淀。中交集團已有118年的歷史，19世紀60-90年代的洋務運動，是中國學習借鑒西方工業化的先進經驗奠定中國近代工業基礎的時期，天津不僅是北方洋務運動的中心，也是打開商埠重要的出海通商口岸之一。但天津的碼頭是在海河里面，每次發水帶來的泥沙淤積致使商船無法進入。1897年清政府在天津建立了中國第一個專業疏浚機構——海河工程局。追溯起來，中交集團的前身，就緣起于這個海河工程局。當時的業務包括閉塞支渠與建造導流壩及護岸工程、萬國橋建造與管理、海河與天津港及海口大沽沙航道的疏浚等。所以，發展到現在才有中交集團的疏浚、水下土石方開挖、吹沙工程的能力名列世界前茅，這是與歷史密切相關的。

　　《21世紀》：這段歷史并不為人所知，我們的大企業也是有百年老店的。

　　孫子宇：是的。荷蘭有個疏浚博物館，系統地記錄了疏浚工程的歷史。在追述機械化疏浚時代有幅圖片是這樣描述的：荷蘭的機械化疏浚歷史排在世界第二位，而最早的則是中國，中國機械疏浚歷史比荷蘭早了700年。

　　《21世紀》：從2004年到2011年，中國建造了至少44艘絞吸挖泥船，包括世界第三大的自航挖泥船“天鯨”號，堪稱世界頭號疏浚強國。

　　孫子宇：中國近代疏浚業雖然十九世紀末就已誕生，但2006年以前，中國大型挖泥船全部依賴進口。國家發改委等五個部委于2011年聯合發布了《當前優先發展的高技術產業化重點領域指南》，大型疏浚船舶的制造列入其中。中國交建作為中國疏浚業的龍頭企業，短短五六年內便獲得了疏浚技術與關鍵裝備研發及產業化的能力，自2006年天津航道局投資首次在國內建造大型現代化絞吸挖泥船“天獅”號以來，中國挖泥船的設計、建造水平迅速提升，不僅結束了依賴進口的歷史，并開始成為挖泥船輸出國。

　　另外，不僅設備制造水平提升，目前中國的疏浚能力也是世界最強的，中國交建正在代表中國牽頭編制疏浚國際標準，如果中國沒有這個實力，ISO國際標準化委員會不會讓中國主導編制標準。很長時間以來世界疏浚協會及國際承包商協會一直在排斥中國，直到2010年才把我們納入觀察員。不難理解，這兩個組織的機構成員國全部是發達國家，沒有一個發展中國家，當然游戲規則也是他們制定的。其中荷蘭與比利時技術能力最強，其次是美國和日本，現在我們實現了對他們的超越。

　　《21世紀》：在企業改革中有很多企業的重組不是很成功，但是中國交建在2005年由中國路橋和中國港灣兩大公司合并重組后實現了跨躍式的發展，是什么變量因素起到關鍵作用？

　　孫子宇：兩家企業重組之前在央企排名位于中等偏下，合并成立中交集團后進入了央企的第一梯隊。有兩個重要的因素，一是為什么整合，二是整合的方式。

　　中交的整合是為了適應市場需求進行的，是把港灣和路橋兩個集團撤銷后新組建的集團。中國港灣、中國路橋原來具有國際知名品牌，整合后進一步轉型專注于海外市場，形象地講叫“一體兩翼”，中交集團是“體”，港灣和路橋是“翼”，覆蓋了交通基礎設施工程的全部分類。正是在這兩個翅膀的帶動下，我們收獲了整合重組的改革紅利：2006年中國交建海外營業收入只有29.03億美元，到2014年完成131.62億美元，8年時間海外營業收入增長了3.5倍，年平均增長率為20.8%。所以說，體制和機制改革的紅利是可測量的。

　　“一帶一路”的中國因素

　　《21世紀》：國家主席習近平提出建設“新絲綢之路經濟帶”和“21世紀海上絲綢之路”的構想，您如何理解“一帶一路”戰略？

　　孫子宇：首先我認為“一帶一路”是個大智慧，也是“走出去”的2.0版本。除了產能轉移與升級，“一帶一路”的本質特征，如習近平主席所說是“命運共同體、責任共同體和利益共同體”。中國已經是世界第二大經濟體，靠什么凝聚“一帶一路”沿線國家？我認為經濟只是實現目的的硬手段，而凝聚力的粘合劑是軟實力——中國傳統文化與價值觀，這就是獨一無二的中國因素：“雙贏”和“共同富裕”。

　　《21世紀》：人們已經認識到“一帶一路”三個命運共同體的重要性，又該如何理解中國因素呢？

　　孫子宇：類似中國提出的“一帶一路”，美國和印度也提出了“新絲綢之路”和“季風行動”計劃，但我認為缺少中國因素是很難成就的。

　　首先是地緣因素，中國有20多個周邊國家，世界上沒有一個國家像中國有這么多的鄰居，中國的經濟發展必然會產生對周邊國家的對外輻射與正外部性。

　　其次是中國優秀傳統文化的獨特性。經過幾千年的檢驗，世界四大文明（中國、古印度、古巴比倫和古埃及）為什么只有中華文明屹立不倒？核心因素是中華文明的內部整合度高。

　　另外，習主席著眼中國同周邊國家關系新發展提出了“親、誠、惠、容”四字外交理念，還用“真、實、親、誠”四字概括了新形勢下的中非關系，這都是習總書記關于建立國與國之間新型國際關系的理念。

　　所以說中國因素是“一帶一路”的本質。當下我們與 “一帶一路”沿線國家，要實現硬件與軟件的“通”，硬件是基礎設施的互聯互通，軟件是政策、規則、標準的通，最終是人心要通。硬件靠經濟、金融、靠技術去實現它的通，軟件就要靠文化、理念和價值觀。

　　“一帶一路”給中國企業國際化帶來機遇

　　《21世紀》：中國因素是對“一帶一路”宏觀層面的詮釋，作為企業經營層面您如何認識？

　　孫子宇：實現“一帶一路”實際上是中國企業“走出去”的升級版和路線圖，也是打造中國交建國際化升級版的機遇。國資委[微博]對所有中央企業的要求是要“做強、做優，培育具有國際競爭力的世界一流企業”。我們目前正在編制“十三五”發展規劃，提出的核心目標是率先建成具有國際競爭力的世界一流企業。

　　《21世紀》：今年3-4月本報走訪“一帶一路”沿線5個國家，親眼看到了中國交建海外工程的成果。

　　孫子宇：目前中國交建在全球100個國家和地區設立了173個駐外常設機構，在130個國家有實質性的工程業務，可以說基本在全球建立了國際化營銷網絡。

　　如果分地區來看，亞太市場一直是我們的優勢所在，非洲市場已經全面覆蓋，而中東、拉美和環加勒比市場也是相對成熟的市場，通過并購，我們進入了澳大利亞的戰略市場，下一步是布局美加、西歐高端市場。在我們已經進入的地區，重點推進產業園區的建設，促進項目和產業的集群發展，目前在非洲和亞太地區共建設了18個中交產業園。

　　《21世紀》：衡量一個企業的國際化程度，海外銷售收入是一個重要的指標，中國交建是多少？

　　孫子宇：國資委[微博]從2013年起，使用國際化經營指數替換此前被通常采用的由聯合國[微博]貿發會議提出的跨國指數（海外資產占比+海外營業收入占比+海外員工占比）衡量企業的國際化程度，海外營業收入占比在國際化經營指數中占一半的權重。在此基礎上，中國交建內部管理界定的國際化程度衡量指標，也叫海外貢獻度，其計算公式為：海外貢獻度=海外新簽合同額占總體新簽合同額比重×30%＋海外營業額占總體營業額比重×30%＋海外利潤總額占中國交建總體利潤總額比重×40%。

　　按照這個衡量指標計算，2014年中交的國際化經營指數為26% ，海外貢獻度為28%，我們希望到2020年這兩個指標都要達到35%。

　　《21世紀》：2014年中交已經進入ENR全球最大250家國際承包商第9名，2015年中國交建已上升為第5名，到2020年你們希望再提升幾個位次？如何界定一家企業是否已經進入國際一流水平行列？

　　孫子宇：我們希望能在2020年進入ENR全球最大250家國際承包商的前三名，當然，進入前三還需做出相當大的努力。之前我們在第十的位置保持了三年，在第九位也連續保持了兩年，2015年從第九躍升到第五名，提升了4個位次。當然并購將更會加快這個過程，但并購風險也很大。目前我們的并購尚屬于機會經營，還沒有上升到戰略層面，并沒有把并購作為一個正常的業務，這是由于我們整體的國際化水平還不高，我們也正在學習，但絕不會在沒有想透徹時出手。

　　《21世紀》：但是你們已經開始邁出全球并購的步伐，比如之前并購了美國的設計公司和澳大利亞的一家公司。是否在未來繼續考慮并購美國公司？

　　孫子宇：今年4月，我們100%收購了澳大利亞建筑巨頭約翰·霍蘭德（John Holland）集團，中國駐澳大利亞大使馬朝旭曾評價說，這是中國企業第一次進入澳大利亞主流產業。

　　約翰·霍蘭德公司建設了很多澳大利亞的標志性建筑，比如國家藝術館、悉尼歌劇院、悉尼地鐵等。另外，它不僅僅是基礎設施建設公司，我們更看中的是其擁有澳大利亞國家鐵路網35%的運營權，還同時運行整個墨爾本的公交系統，包括地鐵、軌電車、無軌電車、公共汽車、城郊鐵路網絡，目前在國內還找不到既運行地鐵，又運行公交和鐵路的公司。

　　就其他地區市場來講，我們兩年前雖已啟動在美國尋找并購的對象，但這要考慮并購公司與中交的戰略適配性及釋放的增量和成長的回報率，所以操作過程比較謹慎，只要不理想立刻停止。但是目前還在持續地做，不僅在北美，同時也包括拉美、東南亞等地運作。當然，“一帶一路”向西的終點是歐洲，從戰略選擇上也正在研究這個市場。

　　《21世紀》：中國交建目前與國際知名建筑企業，特別是海外收入世界排位靠前的對標優勢和差距在那里？

　　孫子宇：我們做過與他們的國際化經營狀況的對標分析，分為五大類問題14個指標。在這五類問題的對標中，中國交建的發展能力處于上游且擁有較強的優勢，包括三年營業利潤平均增長率、三年營業收入平均增長率和盈利能力指標；而國際化經營能力指標，在對標企業中處于下游水平，比如國際經營收入占比與海外員工數，我們在海外目前有3萬多名員工，表明國際化程度存在較大差距；總體來講，主業占比系數中交原值為84%，而對標企業平均值為49%，我們處于最高水平，但另一方面也說明業務結構單一；就運行能力指標看，包括流動資產周轉率、總資產周轉率以及人均產值，除人均產值指標外，都處于中等偏下水平，也說明運行能力需要進一步提升；最后一類是償債能力處于中等水平，具備一定優勢，但仍需提升。

　　為此，我們提出“五商中交戰略”，即打造成全球知名的工程承包商、城市綜合體開發運營商、特色房地產商、基礎設施綜合投資商、海洋重型裝備與港口機械制造及系統集成總服務商。其核心是由原來的“工”升級到“商”。

　　《21世紀》：您如何看待“一帶一路”上的風險？最大的挑戰是什么？

　　孫子宇：境外承包與投資的風險有很多，我認為最不確定與最不可控的是政治風險。特別是在一些國家的總統任期3-4年，一個項目從承接到完工是沒有問題的。但是作長期的投資需要幾十年，一定會碰到多次政權的更迭，無疑加大了風險。比如我們在斯里蘭卡的科倫坡港口城項目就遇到這個問題。

　　《21世紀》：很多企業都正在籌備到“一帶一路”沿線國家投資，關于“一帶一路”的參建企業如何行穩且遠？您有什么建議？

　　孫子宇：首先是“一帶一路”一定要扶強扶優，而不能一窩蜂，否則市場容易做壞。就“一帶一路”互聯互通工程，讓優秀的核心企業承擔更大責任，比如圈定核心企業并賦予雙重使命，當然是遵循市場的導向，一方面牽頭建設項目，同時有責任和義務聯合帶動其他的企業形成聯合艦隊踐行“一帶一路”的使命。我們總體感覺現在重視“一帶一路”的硬件有余，重視軟件不足，所以國家的政策要有些調整。另外，有了項目后一定要避免內部的競爭，現在的框架項目要先在國內PK。

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