傅蔚岡

　　9月23日，中美企業(yè)家在美國西雅圖進行一場“重量級的對話”。與會者包括15位美國公司首席執(zhí)行官和15位中國公司首席執(zhí)行官。其中有兩位企業(yè)家來自浙江，分別是阿里的馬云[微博]和萬向集團的魯冠球。

　　對馬云，媒體和公眾已經(jīng)不陌生。作為中國阿里巴巴[微博]——這家中國最大互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的掌門人，馬云一舉一動都會引起高度關(guān)注。但是對于魯冠球，很多人可能不那么熟悉。

　　當(dāng)魯冠球帶領(lǐng)6名農(nóng)民集資4000元創(chuàng)辦寧圍公社農(nóng)機廠時，馬云還只有5歲。與魯冠球同時代的很多企業(yè)家大都因為各種各樣的問題而落馬時，魯冠球創(chuàng)立的企業(yè)還能勇立潮頭，這不能不說是一個奇跡。當(dāng)馬云言必稱要建“百年老店”時，萬向集團已經(jīng)快要奔50了。中國的民營企業(yè)存活超過20年就已是鳳毛麟角，一直在擴大版圖的民營企業(yè)更少。當(dāng)“走出去”成為今天很多中國企業(yè)正在研究的課題時，萬向已經(jīng)在美國市場耕耘了近20年：1994年萬向美國公司正式成立，并設(shè)立制造基地。到目前為止萬向集團在美國19個州有40多家工廠、1萬多名員工。這正是這次中美峰會魯冠球不可或缺的根本原因。

　　為什么當(dāng)浙江的傳統(tǒng)制造業(yè)企業(yè)陷入轉(zhuǎn)型困境時，萬向集團能例外？在我看來，有兩個因素非常重要。一是萬向的產(chǎn)權(quán)改革先人一步。萬向是中國最早進行股份制改造的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)之一，早在1984年，魯冠球在要求實行股份制未獲批準(zhǔn)的條件下，就土法上馬搞內(nèi)部職工入股。1992年，魯冠球提出“花錢買不管”，和政府明晰萬向產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)改革，企業(yè)家開始主導(dǎo)企業(yè)的發(fā)展，萬向才有在上世紀(jì)90年代就進軍海外市場的可能。

　　產(chǎn)權(quán)改革重要，企業(yè)家的遠(yuǎn)見和堅守亦不可缺少。為什么很多企業(yè)并未像萬向一樣壯大？原因之一是從上世紀(jì)90年代開始，中國市場過多的機遇讓很多企業(yè)家找不到北：當(dāng)房地產(chǎn)市場火熱時，企業(yè)轉(zhuǎn)型做地產(chǎn)；當(dāng)資源行業(yè)走俏時，企業(yè)紛紛去尋找礦產(chǎn)資源；當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)來敲門時，又轉(zhuǎn)身一變投身互聯(lián)網(wǎng)……盡管在這個過程中，有一些企業(yè)掙到了快錢，但更多的企業(yè)則是在這一輪輪的轉(zhuǎn)變中迷失了自我：企業(yè)并未隨著時間的流逝而增加核心競爭力，并因此被淘汰。

　　與此相反，萬向從1979年開始，就一直從事著汽車零部件的生產(chǎn)工作，在這個領(lǐng)域做專做強，而不是隨著賺錢熱點的變化而改變主業(yè)。這與魯冠球能力密切相連。早在1979年，看到《人民日報》發(fā)表的題為《國民經(jīng)濟要發(fā)展，交通運輸是關(guān)鍵》的社論，魯冠球就看到中國汽車工業(yè)的未來，下定決心發(fā)展汽車零配件。中國真的能夠像美國、日本等發(fā)達(dá)國家那樣發(fā)展起汽車工業(yè)？即便在今天，這在很多人的心中還是大有疑問的。也因此，魯冠球更是顯示出了其高瞻遠(yuǎn)矚、持之以恒、不驕不躁和持守專業(yè)主義到底的精神。

　　一個企業(yè)家之卓越，并不因為能讓企業(yè)賺錢，而是在于能讓企業(yè)持續(xù)賺錢。這就是企業(yè)家的遠(yuǎn)見卓識和持之以恒的精神。如今，很多企業(yè)盡管以基業(yè)長青為目標(biāo)，日常經(jīng)營卻隨波逐流，并付出了慘痛的代價。值此魯冠球再次進入大眾視野之際，何謂“企業(yè)家精神”，非常值得我們展開深刻討論。

　　（作者系上海金融與法律研究院研究員、執(zhí)行院長）