本書披露了谷歌[微博]如何顛覆傳統的MBA模式，建立獨樹一幟的管理哲學，作者分享了外界普遍好奇的谷歌的企業文化、戰略、人才、決策、溝通以及創新之道，并列舉了眾多谷歌歷史上只有內部人員才知道的實例，其中許多事件更是第一次向廣大讀者公布。他們旨在將谷歌的管理秘密轉化為人人皆可用的經驗，幫助我們迎接變化世界中的巨大挑戰。

　　谷歌靠一張電子表格管理公司資源

　　1998年，謝爾蓋和拉里創建了谷歌公司，而當時，兩人并沒有接受過任何商業方面的正式培訓，也沒有任何相關經驗。兩個人并沒有把這一點當作負擔，反而覺得是一種優勢。谷歌公司最初設立在斯坦福大學的學生寢室中，后搬到蘇珊·沃西基在門洛帕克的車庫，之后又先后移師帕洛阿爾托和山景城。其間，兩位創始人一直秉承著幾條基本原則，其中首要的，就是聚焦用戶。兩人覺得，如果谷歌能提供優質服務，那么資金問題就能迎刃而解，如果兩人一心專注于打造全球最棒的搜索引擎，那么成功就是遲早的事。

　　謝爾蓋和拉里創造出一款偉大的搜索引擎并提供其他優質服務的計劃其實非常簡單：盡可能多地聘請有才華的軟件工程師，給他們自由發揮的空間。對于一家誕生于大學實驗室的企業而言，這樣的做法無可厚非，因為在學校環境中，人才是最為珍貴的資產。多數企業都聲稱“員工即一切”，但謝爾蓋和拉里卻在公司運營中踐行了這句話。這種做法并非是為企業拉大旗，也不是出于利他主義。之所以這樣做，是因為他們覺得，要讓谷歌茁壯發展并實現看似遙不可及的雄心壯志，只能吸引和依靠最為頂尖的工程師。而且，兩人認定非工程師不招：埃里克曾想將聲名赫赫的現任Facebook首席運營官謝麗爾·桑德伯格納入麾下，但因謝麗爾不是工程師而放棄（謝麗爾最終還是在谷歌工作了6年多）。隨著谷歌的發展，兩位創始人漸漸不再那么認死理了，但即便如此，他們也只是做出了一點點妥協。時至今日，我們的經驗是，谷歌的員工中至少要有一半是工程師。

　　兩位創始人對谷歌的管理方式也很簡單。在斯坦福大學時，計算機科學實驗室的教授不會規定論文和項目的內容，只是給予指導和建議。同樣，謝爾蓋和拉里也給予員工很大的發揮空間，通過溝通讓大家齊心協力向同一個大方向前進。他們對互聯網的重要性以及搜索的力量堅信不疑，并且與小范圍工程師團隊進行非正式的談話，還會在每周五下午舉辦人人都可暢所欲言的“TGIF”（Thank God, it’s Friday. “感謝上帝，今天是星期五”）大會，并在大會上與大家對話。

　　兩位創始人在工作方式上不會多加干預。多年以來，谷歌管理公司資源的首選工具竟然只是一張電子表格，這張表格上列有谷歌最重要的100個項目，以供大家瀏覽并在半個季度一次的會議上討論。這些半季度會議用來進行公司近況溝通、資源分配和頭腦風暴。這個系統并不非常科學：多數項目按照優先順序從1到5排列，但也有一部分項目被歸為“新/最新”和“臭鼬工廠”（skunkworks）兩類。無論在理念上還是在需求上，我們都不必做更長遠的計劃，如果有更重要的想法出現，工程師們會整理出思路，并對表格做出調整。

　　喬納森剛加入谷歌不久，就目睹了兩位創始人對傳統商業模式的厭惡。作為一名資深的產品管理高管，他對產品研發中所設的“過關制”并不陌生。多數企業都在用這種方式：設立明晰的階段和步驟，并安排公司自下而上的各級管理者進行層層評估。這種方法的初衷是節約資源，將廣泛散布的信息匯集到一小撮決策者那里。喬納森本以為自己的使命就是將這種制度帶入谷歌，他非常自信傳播這一制度的使者非他莫屬。

　　幾個月之后，喬納森給拉里提交了一份產品計劃，將“過關制”研發方式展示得淋漓盡致。計劃中包含了步驟、審核、優先次序，還有兩年內推出的產品種類及上市日期。這份計劃是教科書思維模式的杰作，喬納森應該贏得一陣熱烈的掌聲和校長在背上鼓勵的一拍。可惜，現實并非如此，因為拉里討厭這種方式：“你見過哪個團隊的表現能超越既定目標？”呃，沒有。“你的團隊研發過比計劃中更出色的產品嗎？”也沒有。“如果是這樣，計劃還有什么意義？計劃只是在拖我們的后腿罷了。一定有比計劃更有效的方式，去和工程師談談吧。”

　　從大學校園出來的謝爾蓋和拉里給了工程師非同尋常的自由和權力。傳統的計劃管理方式對這些工程師并不適用，這些條條框框雖然能夠提供一定的指導，但同時也設下了羈絆。“為什么要束縛大家的手腳呢？”拉里告訴喬納森，“這樣做太蠢了。”

　　（文章節選自本書前言，有刪改，標題為編者所加）