中新網(wǎng)9月28日電 在中國國家質(zhì)檢總局、中國品牌建設(shè)促進(jìn)會發(fā)布的2014年中國品牌價值評價中，波司登品牌強(qiáng)度達(dá)到918.00，品牌價值達(dá)到197.49億元，位列紡織服裝行業(yè)第一位，展現(xiàn)強(qiáng)大品牌實(shí)力。據(jù)相關(guān)信息顯示，波司登2010-2014年其年均復(fù)合增長率(CAGR)達(dá)8%。
據(jù)悉，截至2015年，波司登已連續(xù)20年蟬聯(lián)中國防寒服市場銷量冠軍，連續(xù)19年唯一代表中國防寒服發(fā)布流行趨勢。
雖榮譽(yù)加身，但近幾年紡織服裝業(yè)被冠以“史上最難期“，行業(yè)持續(xù)低迷，庫存高企，也使得波司登這家傳統(tǒng)服裝行業(yè)的巨無霸企業(yè)，經(jīng)歷著重重的壓力和發(fā)展思考。
順勢而為謀求轉(zhuǎn)型已久
行業(yè)內(nèi)的一些聲音認(rèn)為波司登作為傳統(tǒng)服裝行業(yè)的巨無霸是“船大難掉頭”，但對于目前仍然保持著市場占有率第一的波司登來說，“這不是掉頭與否的問題，而是順勢而為！ ”波司登董事局主席高德康[微博]先生如是說，“船大”并不意味著“掉頭難”，對于波司登來說，“反倒得益于波司登多年沉淀的渠道資源和品牌價值。“
早在2012年，面對行業(yè)出現(xiàn)的持續(xù)疲軟及人們消費(fèi)理念的提升蛻變，波司登就意識到消費(fèi)秩序正在改變服裝品牌的走勢，單一品牌的低水平競爭已不足以支撐服裝企業(yè)的可持續(xù)增長。必須打破以羽絨服為單一主營業(yè)務(wù)的模式，確立“四季化、多品牌化、國際化”的戰(zhàn)略定位，開啟了這家服裝領(lǐng)域行業(yè)大船的全速轉(zhuǎn)型之路。
面對國外快時尚及日韓潮流來襲，波司登除深耕羽絨業(yè)務(wù)，細(xì)分多品牌覆蓋市場外，還根據(jù)消費(fèi)市場不斷調(diào)整產(chǎn)品版型特色。波司登于2011年研發(fā)推出“秋羽絨”輕薄型羽絨服，自推出以來深受市場歡迎，不但給品牌注入時尚新概念，并成功延長銷售周期。另一方面向男裝、女裝多元發(fā)展，以彌補(bǔ)單一業(yè)務(wù)不足，分散經(jīng)營風(fēng)險的“四季化”戰(zhàn)略。
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，多品牌是服裝公司的發(fā)展方向，多品牌讓服裝公司在管道布置、生產(chǎn)采購、市場推廣等不同領(lǐng)域也享有更大的影響力，品牌覆蓋不同領(lǐng)域也有助公司在不同的潮流或經(jīng)濟(jì)周期有更平穩(wěn)和平衡的持續(xù)發(fā)展。國際大的服裝集團(tuán)如VFC(THE NORTH FACE母公司威富集團(tuán))、伊藤忠、優(yōu)衣庫等旗下均擁有眾多品牌，還有近期收購了日本服裝巴羅克的百麗股份，都在通過多品牌戰(zhàn)略規(guī)避單一生產(chǎn)的風(fēng)險。采取類似發(fā)展策略正好反映波司登一直保持著順境不惰、逆境不餒的強(qiáng)者心態(tài)。
變革無處不在合理優(yōu)化布局
常言道，變革無處不在，消費(fèi)者觀念在改變，消費(fèi)形態(tài)在改變，消費(fèi)習(xí)慣也在改變，所以波司登也在轉(zhuǎn)型改變。
波司登近年銷售額的逐年下降，大量門店的關(guān)閉，都讓人們?yōu)檫@個知名服裝品牌捏了一把汗。但其實(shí)這也正是公司堅持轉(zhuǎn)型變革，不斷調(diào)整完善路線的結(jié)果。
據(jù)了解，波司登逐漸從偏粗放型的管理模式向精細(xì)化轉(zhuǎn)變方面狠下功夫，從批發(fā)業(yè)務(wù)為主慢慢向零售進(jìn)軍，一改以往開店推銷售的拓展方式集中精力加強(qiáng)零售能力提高，開展品牌整合，根據(jù)定期市場評估分析，調(diào)整零售網(wǎng)絡(luò)的合理布局，及時關(guān)停業(yè)績不佳及重疊銷售門店，目前波司登自營店比重已經(jīng)將近40%。
波司登內(nèi)部人士稱，無論是羽絨還是非羽絨業(yè)務(wù)，均以清理庫存、優(yōu)化零售渠道、優(yōu)化產(chǎn)品組合為首要工作。波司登全面分析業(yè)務(wù)上的各項環(huán)節(jié)，對于低效和經(jīng)營不善的零售店面果斷關(guān)閉。針對舊貨，集團(tuán)增設(shè)更多專門消化庫存的銷售渠道，包括折扣店、隨時性促銷店鋪、連鎖賣場及偏遠(yuǎn)地區(qū)大型特賣場及工廠店等進(jìn)行促銷。希望通過大幅度的業(yè)務(wù)調(diào)整，使集團(tuán)能夠穩(wěn)扎穩(wěn)打，為未來的發(fā)展奠定更穩(wěn)健的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)，從而達(dá)到健康的可持續(xù)發(fā)展。
公開資料顯示，截至2015年3月31日，集團(tuán)自營零售網(wǎng)絡(luò)占整個零售網(wǎng)絡(luò)的比重由2014年3月底的32.8%提高到38.3%。
同時，波司登今年以移動概念店(Pop-up Store)的方式在不同城市巡回推廣新一季羽絨服，首站長春的成績理想。Pop-up Store這種源于海外的零售新業(yè)態(tài)成功帶動人氣，以現(xiàn)場活動和游戲吸引消費(fèi)者眼球，不但成功制造話題，還拉動該區(qū)銷售。
業(yè)內(nèi)人士看來，對于服裝企業(yè)來說， 直營的銷售模式，除提高毛利率外，更能接近市場，開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品，相信波司登也是認(rèn)識到這一點(diǎn)，所以在逐步構(gòu)建自營網(wǎng)絡(luò)，來提高企業(yè)的運(yùn)營效率。大面積的關(guān)店反映出波司登充分理解市場變動情況，另一方面也可看出其進(jìn)行渠道改革的巨大決心。
互聯(lián)網(wǎng)思維打通線上與線下渠道
隨著互聯(lián)網(wǎng)大潮的涌入，互聯(lián)網(wǎng)思維正潛移默化的影響著傳統(tǒng)的行業(yè)模式。而誰能及時將兩者有效結(jié)合，誰就會搶占市場先機(jī)。
2014年，波司登借助互聯(lián)網(wǎng)思維開始探索逐步打通線上線下渠道。目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了上海、北京等全國19個銷售區(qū)域的線下貨品共享，線上的訂單可以就近發(fā)貨和退換貨、縮短了派送時間，有效提升了顧客購物體驗，同時微信端結(jié)合活動掃二維碼、利用會員資料推進(jìn)實(shí)體店促銷等線上線下平臺互相拉動的形式也越來越多地被采用。
并且，今年9月波司登男裝第一個O2O智慧門店在江蘇常熟繁華的方塔步行街升級開幕，正式開啟波司登男裝O2O模式的新紀(jì)元。消費(fèi)者進(jìn)入智慧門店，打開微信掃描吊牌上的二維碼即可查詢商品信息及相關(guān)的服飾搭配，直享秒殺、卡券、搖一搖等促銷活動。消費(fèi)者可以立即選中某款服裝在店內(nèi)買單，也可以通過微信下單，或者收藏相應(yīng)款式，回家下單后通過快遞寄送到家；獲取的優(yōu)惠券可以直接在店內(nèi)使用，也可以在微信“微購物”平臺使用，真正實(shí)現(xiàn)了O2O線上線下全過程的體驗。
與此同時，為配合消費(fèi)者和市場的購物習(xí)慣改變，波司登旗下的部分品牌如康博、冰潔轉(zhuǎn)為區(qū)域性品牌和主攻電子銷售，既節(jié)省銷售費(fèi)用，又更能滿足消費(fèi)者需求。
據(jù)接近波司登相關(guān)人士表示， 波司登深耕羽絨服領(lǐng)域多年，正因為走的太穩(wěn)太深入，因此要想改變方向也不是一朝一夕的事情， 能勇于走出自己熟悉的羽絨服領(lǐng)域去做多方嘗試，也反映波司登勇于破舊立新，為更長遠(yuǎn)的未來發(fā)展的籌謀和規(guī)劃。最重要是過程中的自我調(diào)整，根據(jù)實(shí)際情況及時修正策略，如終止業(yè)績平平的童裝、女裝瑞琦等。更重要的是，每次的市場實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗都有助公司不斷改善不足，力爭做得更好。
