本書選取了8對中國企業家（失敗企業家VS成功企業家），進行了對比研究，旨在回答一個重要而有趣的問題：同樣是在中國，同樣是處于轉軌經濟時期，為什么有的企業家只能曇花一現，有的卻能夠持續成功？本書給出的答案是：企業家的失敗緣于過度自信及理性思維的欠缺、唯我獨尊的帝王情結，以及過度倚重潛規則尤其是政商關系。

　　【悅讀】宋如華VS王文京：“保守”的企業家笑到最后

　　宋如華與王文京有著相似的創業背景，都是辭去公職下海。宋如華的雄心壯志一如其公司的名字——托普（英文“top”的音譯，意為巔峰），他為托普設立了成為中國的微軟[微博]和AT&T（美國電話電報公司）、做全球有影響力的IT增值服務商的遠景目標。低調的王文京雖然沒有像宋如華那樣有過多的豪言壯語，但也立下了把用友建成世界級軟件企業，讓中國軟件產業在世界崛起的宏愿。

　　二人也都有很強的把握機會的能力，都率先抓住了20 世紀90 年代初國家財稅制度改革和信息化趨勢帶來的管理軟件大發展的機會，并由此掘得了第一桶金。兩人命運的分岔發生在第一桶金之后，他們選擇了迥然不同的發展路徑：宋如華選擇了不加節制的擴張之路，而王文京選擇了專注于信息化、穩步發展的路徑。

　　先看宋如華。10 年的時間，從3 個人、5000 元、蹬著三輪車送貨的小公司到擁有150 多家子公司、3 家上市公司（托普軟件、炎黃在線、托普科技）、6000 名員工、上百億元資產的全國明星企業，托普走過了一條超高速擴張的道路。物理學科班出身的宋如華以物理學的術語將托普的發展定義為“量子躍遷式”發展。

　　在局外人看來需要冒極大風險的一次次戰略決策，在宋如華和托普人的眼中是“非常正常的”，按照托普人的解釋，是因為托普不是一個循規蹈矩或者呆板消沉的企業，而是一個“非常道”，習慣于冒險一搏、實現跨越式擴張的企業。

　　最能體現宋如華冒險精神的，是托普于1997 年以成都西部軟件園為肇始的全國軟件園建設工程。彼時，托普還只是一個成立時間不過6 年的小公司，而且正處于發展的低谷期。由于國家啟動統一的“金稅工程”，托普的主營業務財務計稅軟件陷入困境，大量應收賬款無法收回，設立的省級辦事處分崩離析，業務骨干人員流失過半。然而就是在這種資金、技術、土地、人員等資源全無的情況下，宋如華開始了他的大冒險。

　　1999—2002 年，托普以平均兩個月一個的速度，在全國數十個省市新建了27 個軟件園，共占用土地1.2 萬多畝。事實上，宋如華此時已放棄了他口中一再堅持的軟件主業，踏入了風險極高的商業地產領域，而且27 個軟件園在短短幾年內拔地而起，其建設規模和速度，恐怕連萬科這樣的地產大鱷也難以望其項背。然而，就在軟件園經營慘淡，并未帶來真金白銀的情況下，托普又在2000—2001年短短兩年時間里先后涉足互聯網、媒體、手機、物流、金融、教育等多個行業。在這些項目大都投資無果的情況下，2002 年，托普又宣布招聘5000 名軟件工程師，如此氣魄連微軟這樣的世界級軟件巨頭恐怕也自嘆不如。按照業內人士的估算，5000名軟件工程師加上27個軟件園的投入，至少需要100 億元的銷售額才能勉強支撐，而根據托普年報，2001 年，托普的主營業務收入僅有7億多元。

　　相比宋如華的激進，王文京則顯得相當保守。1997 年，當托普由軟件領域向商業地產進軍時，用友剛剛宣布從財務軟件拓展至ERP（企業資源計劃）等管理軟件領域，并將此稱為用友的“第一次跨越性發展”。相對于托普的量子躍遷，用友所謂的跨越性發展顯然屬于“循規蹈矩”之類，而此時用友已在財務軟件領域深耕9 年。在這9 年里，王文京沒干別的，只一味地把自己最熟悉的財務軟件向縱深拓展，歸納起來就是做了兩件事：產品研發升級和完善營銷、服務網絡。接下來的6 年，用友以信息化為核心，在鞏固財務、管理軟件的同時，逐級向電子政務、移動商務領域拓展。2007 年，在發展20 年后，用友才建成用友軟件園一期，此時距托普跑馬圈地建軟件園已過去了近10 年。

　　短期來看，王文京的“保守”讓他失去了很多賺錢的機會，也沒有讓他像宋如華那樣迅速名噪全國，但用友長青至今，王文京也自2000 年開始幾乎一直位列福布斯中國富豪榜，而宋如華和托普卻如流星般隕落。

　　（文章節選自本書第二章，有刪改，標題為編者所加）