《中國經濟周刊》 記者 張璐晶 曹昌 ｜北京、湖南報道

　　黨的十八屆三中全會前夕，習近平總書記會見了一個陣容豪華卻行事低調的團體——清華大學經濟管理學院顧問委員會海外委員。

　　有外媒解讀稱，這是中國國家元首為即將出臺的經濟改革問計海外智囊團。翻看顧問委員會海外委員的名單，諸如波音公司[微博]、可口可樂公司、高盛集團、摩根士丹利、麥肯錫、花旗集團、BP公司等都名列其中。

　　近年來，國際頂級戰略咨詢公司（俗稱“洋智囊”）的身影開始頻頻出現在中國各級政府和大小企業的決策研究體系中。

　　2014年1月9日，上海市委書記韓正會見了美國麥肯錫公司董事長兼全球總裁鮑達民一行，韓正表示，推進全面深化改革是當前乃至今后上海市委、市政府最重要的任務，我們的改革需要智慧尤其是世界智慧。

　　作為中國的官方智庫之一，曾有某省份的社科院院長表示，自己現在最大的競爭壓力就是來自像麥肯錫這樣的洋智囊。

　　在一般人眼中，洋智囊有著令人羨慕的創收模式。通常情況下，幾名全職人員在短短數月就要收取動輒百萬、甚至千萬元的咨詢費用。然而，由于和客戶的保密協議，洋智囊往往都遵循著“低調不宣”的原則，除非是客戶非常滿意，率先高調表態，否則在公開資料上很難查到他們曾經參與的政府或企業的項目。

　　許多人對洋智囊的認識，還簡單停留在“花巨資買了幾百頁PPT”的層面。

　　為什么越來越多的政府部門和企業開始使用并依賴洋智囊？洋智囊在中國參與了哪些項目？其戰略咨詢的模式是什么？高額的收費到底值不值？

　　根據公開信息查詢，國際專家參與中國改革，最早可上溯至20世紀80年代，包括斯蒂格利茨、米爾頓·弗里德曼等一批經濟學家，都曾作為中國政府特邀經濟顧問參與中國改革的探討。

　　早在1983年，鄧小平就提出，要利用外國智力，請一些外國人來參加我們的重點建設以及各方面的建設。對中國來說，快速的發展與轉型期的矛盾兩相交織的社會背景，迫切需要更多元的智力支持。

　　1988年，弗里德曼甚至專門給中央高層寫了一封信，其中所提到的主要經濟政策，比如放松外匯管制、反通脹、“價格闖關”等都在后來10多年里得到部分或全部印證。

　　也是從20世紀80年代開始，洋智囊的身影開始頻頻出現于地方政府及各大央企的決策研究體系中。

　　2000年10月，在清華大學經濟管理學院首任院長、時任國務院總理朱镕基的積極推進下，清華大學經濟管理學院顧問委員會成立。朱镕基在成立大會上說：“中國經濟開放正處在調整結構、深化改革的關鍵時期，改革開放與經濟發展的任務宏偉而艱巨，關鍵是要有人才。”成立這個顧問委員會，就是要“學習成功企業的管理經驗，學習世界上優秀管理學院的教學內容、方法和手段”。

　　麥肯錫全球董事合伙人、北京董事總經理余進告訴《中國經濟周刊》，從自己近14年的親身經歷來說，感到中國在使用外腦方面變化很大。

　　一是一些過去疑惑于“‘西醫'能治得了‘中國病’嗎”的企業和政府部門正在轉變觀念，越來越多的中國本土客戶、企業、政府成為麥肯錫的服務對象。二是合作的模式越來越深入，過去是5年一規劃，現在更多的是一年一年的長期合作。三是為了適應中國市場的需要，麥肯錫培養了一批中國生中國長的合伙人，這些項目負責人可以更有效、更好地為中國政府和企業服務。“我本身就是這樣的例子。”余進說。

　　余進的這一感受，也得到了多家洋智囊高管的認同。

　　埃森哲大中華區主席李綱告訴《中國經濟周刊》，最近10年一個突出的轉變是，“最初進入中國市場時，我們的客戶仍以跨國公司為主，而現在80%以上的客戶是中國本土企業”。

　　羅蘭貝格全球執委會成員、高級合伙人兼大中華區執行副總裁吳琪回顧10年來公司業務在中國的發展，表示有兩個主要變化：一是有越來越多的行業開始接受外國的咨詢公司，他們的服務對象從最早的在中國的外企，到大的國有企業，再到中等規模的企業、民營企業，且后者的比例一直在增長；二是企業要求的“題目”越來越多樣化，對項目實施的要求越來越多、越來越高。

　　波士頓咨詢公司合伙人兼董事總經理黃河認為，中國的客戶，無論是企業和政府，對國際戰略咨詢公司的開放度都比10年前好了很多，在接受程度上也不再是紙上談兵，而是把智囊公司的建議采納到經營決策之中。

　　“最早咨詢行業興起的時候，可能只給一個理念就受益匪淺，比如業務組合、產業鏈、供應鏈，但現在隨著互聯網的發展、知識的快速傳播，大家對僅是概念性的東西已經完全不滿足了，客戶需要確實能解決面臨的一系列問題的意見和建議。”吳琪說。

　　洋智囊為什么受歡迎？

　　雖昂貴，

　　但專業、保密、且有資源……

　　“洋藥能不能治中國病？大道相通。只有對問題的理解和把握準確，集合全球最好的經驗量體裁衣，才能夠更有效，更好地服務中國的政府和企業。”余進說。

　　2010年，麥肯錫承擔了名為“四川省‘十二五’推進新型工業化研究”的課題，最后的科研成果得到官方的肯定。這種肯定來自于麥肯錫在基礎分析上一些比較先進的理念：比如，它在進行基礎分析的時候，把四川工業的內外環境結合起來，把四川放在全國乃至全球化的大背景下來分析；再比如，在分析四川工業的時候，不僅從總量上進行分析，還對四川工業的經濟效益，如稅收、利潤的增長和整個工業結構等進行了分析。

　　有人曾經提出質疑：洋智囊所用的某些國際化研究策略，本土智庫也能做到。對此，吳琪告訴《中國經濟周刊》，有許多信息是不能從二手的材料中得到的，只有在當地生活過、拜訪過當地企業，才可以不停留在一紙概念上為客戶提供深層次的、基于國際背景下的管理咨詢。

　　黃河告訴《中國經濟周刊》，近年來，越來越多的地方政府和本土企業愿意選擇國際戰略咨詢公司，一方面是需要國際視野，另一方面是本土的戰略咨詢公司可能會在某種程度上帶有利益相關方，于是“國際視野下的客觀判斷”成為政府和企業的首選。

　　據了解，國內某些官方智囊機構在很多時候為爭取領導重視和經費支持，將領導的喜好和思想“打包”進建議之中，把領導的想法“包裝”一下，做官樣文章；常常是領導提出個政策，智囊機構去解讀它的合理性，給領導唱贊歌。“××領導提出了……為……進一步指明了方向，我們要按照××領導提出的要求，堅持以……為核心，扎實推進……”這樣的表述常常成為某些官方智囊機構的科研人員研究成果的主體。（詳見本刊2013年第30期《官方智庫的“最外圍”危機》）

　　吳琪表示，國際戰略咨詢公司為了提供最先進的管理咨詢，對知識管理也非常重視，以羅蘭貝格為例，1999年公司花了3億德國馬克（約15億人民幣）對羅蘭貝格已有的資源、案例等做了全面的分類和管理，把所有人的經驗匯集到一起為未來公司的發展做好準備，而據他所知國內的戰略咨詢公司很少有做知識管理的。

　　另外，吳琪告訴《中國經濟周刊》，公司成功與否，歸根到底要看能不能招到一流的人才。目前人才競爭異常激烈，他聽說過，有的國內咨詢公司底薪一個月幾千元，然后賣項目分提成。而在一線的國際戰略咨詢公司里，年薪30萬到百萬級別并不是什么新鮮事。

　　余進表示，高端的戰略咨詢公司對客戶的保密高度嚴格，雖然政府可能沒有那么敏感，但是他們還是遵循了從一而終的保密原則，這一點也深得客戶信賴。

　　余進舉例，曾經有一位行業內的龍頭企業找了一家沒有遵從保密協議的戰略咨詢公司做了一個五年規劃，結果這份規劃還沒實施，就從一個企業的規劃變成了一百個企業的規劃，直接導致這個行業的產能過剩。

　　“不是所有的事情都適合所有人做，量體裁衣的戰略才是適合企業的戰略。”余進說。

　　而在地方政府引入“洋智囊”的過程中，除了建言獻策外，地方政府也很看重這些智囊背后的項目和投資。按照余進的話說，和地方政府的合作，可以落實到更實的事情。

　　2014年1月9日，上海市委書記韓正會見了美國麥肯錫公司董事長兼全球總裁鮑達民一行，并表示，推進全面深化改革是當前乃至今后上海市委、市政府最重要的任務，我們的改革需要智慧尤其是世界智慧。實際上，麥肯錫和上海市政府的合作已經持續了10多年。

　　余進表示，麥肯錫和上海市的第一個合作項目是對上海市南京路的改造。10年前的南京路并不是上海市想顯現出的高端形象，從某種程度上來說，形象已經破落。麥肯錫對南京路重新做了定位和規劃，將其規劃成為世界一流名品都愿意來的商業一條街，然后再利用麥肯錫在全球的客戶資源將他們吸引到南京路上，完成了“筑巢引鳳”的過程。“很多時候我們做的是一個‘match maker’(配對者)的工作，用我們的資源為客戶找到適合的發展路徑。”余進說。

　　也是從南京路開始，上海市各區開始和麥肯錫合作，尋求自身的發展機遇。

　　洋智囊參與過哪些政府決策？

　　衛生部醫改方案、上海市南京路改造、商務部服務外包白皮書……

　　在可以公開的范圍內，“洋智囊”們為中國的政府機構和企業做出過哪些決策？有怎樣的效果？

　　除上文提到的麥肯錫承擔的“四川省‘十二五’推進新型工業化研究”課題和上海市南京路改造項目外，2004年，麥肯錫還曾經為中國衛生部提交過一份醫改方案，該方案是中國衛生部當年“八大醫改方案”中唯一一家利用外腦提供的改革方案。

　　麥肯錫也曾幫助商務部進行服務外包白皮書的撰寫工作，幫助商務部分析，在流通領域，電子商務的發展將去向何方。

　　埃森哲參與中國改革的一個例子是，結合中國新型城鎮化的良好愿景、各級城市的發展藍圖和目前的環境資源挑戰，2013年埃森哲與中國科學院聯合發布“新資源經濟”中國城市指數報告，供中央和地方政府決策者參考。

　　通過真實數據和專家組分析，上述報告顯示，中國的超級大都市容量難以無限擴張，而中等規模城市（目前人口約100萬至300萬、人均GDP 5萬至7萬元）應當成為城鎮化的重點，因為它們歷史包袱較輕、經濟增長潛力大，只要獲得適合的發展能力，就可以率先實現“新資源經濟”——經濟發展動力與資源過度消耗和環境惡化問題“脫鉤”。

　　具體到和中國企業長期合作的案例，麥肯錫有聯想集團[微博]的國際化和中國平安[微博]的例子。

　　10多年前，麥肯錫參與了聯想的國際化戰略。聯想是繼續發展PC行業做到國內領先，還是通過收購兼并國際品牌做到國際一流？麥肯錫的規劃直接導致了聯想收購IBM[微博]和NEC的PC業務。在收購完成后，麥肯錫對聯想如何進行公司整合繼續做了全面的工作，甚至把麥肯錫的高管派駐到聯想以幫助其實現國際化戰略。

　　波士頓咨詢也為中國的政府和企業提供了許多建議。黃河告訴《中國經濟周刊》，波士頓咨詢曾經幫助某部委做了關于消費金融是比較好的刺激金融的手段的調研，結合國外消費信貸的經驗，努力改變中產階層消費能力和消費欲望的差距。近些年來，國家批復了幾家公司試點，比如北京銀行北銀消費金融公司、中國銀行中銀信貸等。更為重要的是銀行通過信用卡等，大大增加了非房貸類的消費信貸。

　　另外一個顯著的例子就是波士頓咨詢在中國銀行上市前為其做的戰略咨詢服務。當時，波士頓咨詢為中國銀行做了上千頁的報告，沒有放過任何一點問題，給出了非常詳細的建議。黃河說，精華的內容簡單來說是兩點：第一做國內，第二做零售。

　　由于歷史原因，中國銀行是中資銀行中“出海”最早、國際化程度最高的大型銀行。回顧2003年、2004年的中國銀行，有10%以上的資產在海外業務，并且希望繼續擴張海外業務，但波士頓咨詢認為，如果繼續這樣的發展路徑就會錯過中國經濟發展的黃金十年。“要充分重視國內、重視零售”是10年前波士頓咨詢為中國銀行提供的建議。據悉，時任中國銀行董事長肖鋼也接受并贊同了這個建議。

　　2006年6月1日和7月5日，中國銀行股份有限公司（下稱“中行”）分別在香港聯合交易所和上海證券交易所[微博]成功上市。隨后，中行確定“立足本土”的經營戰略，新增人民幣貸款逐漸躍居大行首位。中行行長陳四清曾表示，在人民幣升值、中國經濟仍將持續高速發展10年的大背景下，至少在2009—2012年，中行將繼續做大規模，做大人民幣業務。肖鋼當時亦稱，今后中行將逐步降低海外資產比重，但會將這一比例保持在20%以上。

　　中國客戶最需要什么？

　　從短期業務難題升級為長遠規劃、產業鏈布局

　　李綱表示，最近十年是中國經濟改革深化和企業轉型升級的關鍵時期。中國客戶對于咨詢服務的需求，也從希望迅速解決企業短期的業務難題，升級到謀求長遠規劃與產業價值鏈布局，例如注重全球化企業的管理能力、長期人才戰略與組織架構、大數據時代的數字化商業能力等。

　　中國經濟領域的這種變化也給洋智囊帶來了更多的業務機會。比如，國有企業改組上市。過去，這種改變對絕大部分國企是被動和被迫的。企業上市需要搭建組織架構、企業戰略、績效考核體系。埃森哲在石油和化工行業有著豐富的咨詢經驗，早在2000年中國石化股份有限公司正式組建之前，埃森哲就受聘對其進行戰略規劃，推動公司法人治理結構，為中石化日后相繼在紐約、倫敦、香港和上海四地成功上市打下了堅實的基礎。

　　李綱表示，以中石化為代表的國企選擇了埃森哲，埃森哲首先要把他們公司的“故事”講清楚：公司靠什么發展，發展戰略是什么，如何降低成本，如何增加收入，如何提高企業利潤等。為了做好這些，埃森哲進駐企業分析他們的經營狀況，深入生產管理一線現場去調研，找到降低成本的空間，提出增加銷售收入等一系列建議，并合理調整企業的組織結構。同時還要在最短時間內給龐大的公司建立基本財務系統，使其能夠合規、按時、準確地提交出財務報告，為上市做好準備工作。

　　吳琪說，除了給具體的企業做咨詢外，國際戰略咨詢公司也會不定期地發布報告。比如2011年羅蘭貝格發布的《投資非洲，成功之道》報告指出，在“走進非洲”成為中國海外投資新熱點之時，非洲“新殖民主義”聲音盛行以及非洲民眾對華態度改變，是當前中國企業投資非洲所面臨的新挑戰。

　　吳琪認為，在走出去的問題上，有的時候因為政府對監管和監管程度的把握不當，使得“監管程序復雜、效率低”，成為部分優秀企業“走出去”的瓶頸；而“該管的缺乏監管”又使得部分中小企業缺乏海外投資引導，在海外自行其是，嚴重影響了中國企業的海外投資形象。最終，政府的監管結果使得“想‘走出去’的企業無法走出去，不該‘走出去’的企業，走了出去”，與政府促進優秀企業走出去，樹立中國企業良好形象的初衷背道而馳。

　　高額收費值不值？

　　“規劃規劃，墻上掛掛”的尷尬，需要雙方進一步磨合

　　雖然洋智囊在管理咨詢方面經驗豐富，但其高額的收費也時常為人詬病：如此高的收費到底值不值？

　　一位不愿意透露姓名的業內人士表示，“在很多地方，規劃做出來之后都放在哪里，沒人去管。地方政府的領導為了趕時髦，勞民傷財的事情也做了不少”。如2005年某地方政府開發區管委會聘請“洋智囊”為其做了一份完整的開發區未來發展規劃，然而，“建設全國一流開發區”的目標至今還停留在紙面上。如何能避免“規劃規劃，墻上掛掛”的尷尬處境？

　　余進告訴《中國經濟周刊》，如果僅把咨詢的費用當作成本的話，確實很高，但是，有經驗的政府和企業會把它當成投資。按照投資產出比來計算，只有筑了很好的巢，才能引來很好的鳳。當然，一流的管理咨詢也不是僅停留在“道”的層面，而是有具體的落地，就像世界銀行[微博]的許多項目一樣，是先有意向項目、再有子項目，從一個問題衍生出另一個問題，一步步深入。

　　2013年6月，在整體化工行業不景氣的背景下，中石化首次與麥肯錫合作，以巴陵石化為試點單位，開展系統診斷，試圖理清中石化在化工運營方面的提升空間。通過4周的系統診斷分析，麥肯錫發現在原料綜合效益優化、能源管理、過程質量控制等方面，巴陵石化在兩年內存在2億元的年化降本增效空間。

　　半年后，巴陵石化公司總經理李大為告訴《中國經濟周刊》，截至2013年12月31日，巴陵石化在2013年共立項45項，已產生效益33項，合計年化效益超過5000萬元。

　　“麥肯錫做項目的是幾個年輕人，收費都是按小時計算，還是收美金，費用確實很高。可是，他們能夠幫助公司突破傳統管理理念，構建更科學的管理體系。”李大為表示，“最大的收獲是改善自身團隊，在8個聯合工作小組中，麥肯錫支持其中的3個，公司按照麥肯錫的方法同時推進另外5個。2014年，我們持續改進的目標是2億元。”

　　作為羅蘭貝格長期客戶的中國東方航空[微博]公司，在結合羅蘭貝格給出的咨詢意見在航空服務、維修和一般采購等部分進行了成本削減后，還作為管理創新的標桿企業獲得了國資委[微博]的好評。

　　此外，過去幾年中，羅蘭貝格還幫助像葛洲壩集團和有研總院這樣的中國企業成功地在歐洲進行企業并購、打入非洲市場等，都取得了良好的效果。在政府方面，羅蘭貝格也在幫助很多地方政府在產業發展規劃方面提供支持，如寧夏的寧東國家能源化工產業園區、上海的臨空產業園區等。

　　李綱表示，僅僅提供報告和建議的所謂“純咨詢”的需求和價值正在迅速遞減，而結果導向的專業服務市場會越來越大。戰略咨詢作為業務架構的前端，主要用來診斷企業的問題，但企業的真正需求在于如何實施解決方案，以使明天的實際績效比今天更好。

　　黃河的回答更為直接，“咨詢公司為企業創造的價值是遠遠高于咨詢費用的”。黃河表示，很多人還沒有意識到“看不見東西的價值”，舉例子來說，“如果中國銀行當時繼續把重點放在海外，就會錯過國內的黃金十年，它的規模和利潤可能會少一半。”雖然中國對管理咨詢的認識比10年前有了很大的提高，波士頓資詢也有80%～85%的客戶都是“熟客”、“回頭客”，但是中國國內市場的成熟度還有待進一步加強。具體來說，是客戶對管理咨詢公司能帶來什么，還不確切，不是說我來了什么問題都能解決。

　　黃河表示，管理咨詢在中國近10年的發展中基本沒有漲過價格，這也可以解釋，為什么波士頓咨詢過去10年在亞洲其它地區的業務，如日本、東南亞，都在以高于20%的速度增長的同時，中國市場只有不到20%的增長。“市場大、滲透率還很低、政府和企業對管理咨詢價值的認識還有待進一步提高。”黃河說。

　　不過，曾與洋智囊合作過的湖南某大型上市企業負責人認為，“我們與洋智囊前期合作比較好，他們的理念，我們也能接受，但是，具體操作、后期效果評估卻不理想，這其中既有對方水土不服的原因，也有內部團隊銜接不上的因素。總的來說，國內企業與國際咨詢公司合作，雙方都還要磨合。”

　　全球最佳盈利智庫前十名

　　1.經濟學人智庫Economist Intelligence Unit（英國）

　　2.麥肯錫全球研究所McKinsey Global Institute（美國）

　　3.谷歌[微博]智庫Google Ideas（美國）

　　4.安永Ernest & Young（美國）

　　5.德意志銀行研究院Deutsche Bank Research（德國）

　　6.牛津分析Oxford Analytica （美國）

　　7.歐亞智庫Eurasia Group（美國）

　　8.博思公司Booz and Company（美國）

　　9.古爾本金安基金會Calouste Gulbenkian Foundation（葡萄牙）

　　10.Stratfor戰略咨詢Stratfor（美國）

　　全球最佳政府智庫前十名

　　1.世界銀行研究院World Bank Institute（美國）

　　2.美國和平研究所United States Institute for Peace（美國）

　　3.中國社會科學院Chinese Academy of Social Science（中國）

　　4.世界銀行發展研究院Development Research Group, World Bank（美國）

　　5.亞洲開發銀行研究院Asian Development Bank Institute（日本）

　　6.挪威國際事物研究所Norwegian Institute of International Affairs（挪威）

　　7.國防與安全研究皇家聯合研究所Royal United Services Institute for Defence and

　　 Security Studies (英國)

　　8.中國國際問題研究所China Institute of International Studies（中國）

　　9.波蘭國際事物研究所Polish Institute of International Affairs（波蘭）

　　10.韓國發展研究所Korea Development Institute（韓國）

　　數據來源：美國賓夕法尼亞大學“智庫項目(TTCSP)”研究成果《全球智庫發展報告2013》