胡繼之，生于1950年代

　　1957年5月生，畢業于西南財經大學，經濟學博士、高級經濟師。歷任中國人民銀行[微博]武漢市分行辦公室副科長、金融研究所副所長、所長，中國人民銀行[微博]深圳分行辦公室負責人等，現任國信證券有限責任公司總裁、黨委副書記。

　　親筆撰述：胡繼之

　　關于追求：卓越和極致

　　 這并不是說就是事無巨細，而是在自己力所能及的范圍內力爭做到最好

　　 談到小時候，我到現在都能回想起來的就是那時候對父母和師長的言行比較注意。我喜歡觀察他們的做事方式，每當看到一些大人做起事來非常客觀、真實，又很堅強、大氣，就從內心感到非常佩服；而當看到另一些人做事時表現出的卑劣、功利，又從內心感到很鄙夷。這種價值取向可以說是一直延續到現在的。

　　 長大后走到工作崗位，我最看重的是領導對自己的信任，這種信任可以體現在平時各種很細節的事情上面，甚至是一句話、一種態度，一個行動，都能看得出來。

　　 我對這種信任是非常珍惜的。后來自己當了領導，在與下屬共事的過程中，我對他們都是首先抱著絕對的信任，因為我期待他們能夠在鍛煉中成長起來，就像我小時候特別期待父母和師長能夠看到自己的成長一樣。

　　 每當我看到員工們不怕吃苦、實實在在地在成長、進步，就會從內心感到非常的欣喜。我特別佩服那些有本事，能夠做成事情的人。

　　 哪怕現在年紀大了，但只要看到年輕人做出特別突出的成就，就會從心里感到很佩服。

　　 我覺得正是因為這種對成功人的佩服，使得我對自己的要求很高，做事的時候總是極其認真，要求自己做到極致。可以說追求卓越、追求完美是我的一種基本的做事方式。我做事總是期待能達到一種很高的層次，為了這個目標從不懈怠。

　　 我在國信十年，每年年底的經營報告都不會雷同，最終定稿前總會修改很多遍，哪怕一個標點符號用得欠妥，我都會把它修改過來。但這并不是說就是事無巨細，而是在自己力所能及的范圍內力爭做到最好。

　　 我在國信當老總也好，或者在前海也好，我的管理邊界能夠到哪都會計算得很清楚，因為不可能所有都管，超過管理邊界的事情如果管了，結果只能是失敗。

　　 相應的，我對國信和前海在制度設計上的要求也是權、責、利清晰界定，明確計算，在“底線管理”的基礎上給予員工充分發揮能力的空間。

　　 這種制度其實也在考驗員工的能力。目前券商的CRM系統已經基本普及了，但是在六年前，最初的精細化管理模式和流程是由國信佛山一家營業部的總經理帶著手下的電腦部經理和一幫員工自己開發出來的，最先實現了對營業部營銷業務的量化、精細化管理。當時看到他們的開發成果，我真的是非常贊賞，由衷感到高興。

　　 我想正是因為自己有佩服成功的人的價值取向和追求卓越的做事習慣，所以我做事情時總是充滿了激情，能夠看得見未來，有一種不竭的動力。

　　關于本源：保持本我

　　 面對問題，我總會想著怎樣回到本源去認識這個問題，判斷這種現象進而尋找到最好的解決方式

　　 除了追求卓越這一點，如果要審視自己多年來比較認同的價值觀，應該就是保持本我。

　　 前段時間《上海證券報》刊登了一篇我的文章，恰巧被一個20多年沒見的朋友讀到了。后來他對我說，讀了那篇文章后非常感慨，因為他從字里行間感到我還是20年前的那個我，依然執著、認真。聽到他的話后我很高興，慶幸自己沒有丟失這種品質。

　　 其實，經過這么多年的時代變遷，事業變遷，職位變遷甚至身體狀態上的變化，我最關注的還是怎樣保持本我。現在盡管工作很忙，但每天早晨我還是自己做飯吃，沒請保姆。這倒不是因為舍不得花錢，也不是為了標榜自己有多么艱苦，只是就我個人來說不是很適應那種方式，原本的生活方式可能更適合我。

　　 平時開各種會議，參加各種理論研討乃至公司經營決策的時候，面對問題，我總會想著怎樣回到本源去認識這個問題，判斷這種現象進而尋找到最好的解決方式。

　　 有時候別人告訴我某某在某件事情上做得如何好，問我怎么看，我也總是回答說別人的優點可以吸收，但是究竟怎么做事還是得以自己為準繩，不能依賴復制別人。

　　 我覺得本著這種追求真實、保持本我的方式，在看問題的時候就能夠慢慢地把一些沒用的、多余的部分擠出來，進而抓住事物的本質，看得比較深。這種思維方式也影響到我的工作和生活的方方面面，特別是對工作效率的提高很有幫助。

　　 有人曾問我，為什么你的效率這么高？為什么你能在這么忙的情況下同時抓那么多事，自己還能看那么多書？其實都源自保持本我這一點。

　　 以我在國信工作的這些年為例，當初進國信的時候，市場上大部分證券公司都是實行總部大包大攬的垂直管理模式，在市場發生變化的時候由于管理半徑太長導致無法及時響應一線傳達回來的客戶需求。

　　 看清了這個問題，我就在國信經紀業務方面大力推行“準企業家模式”。什么是準企業家？就是我要求你做什么，不要求你做什么，都清清楚楚，但具體怎么做，就是你的事情了。

　　 之后投行業務的“準合伙人”制度、研究業務的首席分析師制度、投資業務的投資經理負責制度也是沿著這樣的思路產生的。目的就是通過權、責、利界定清晰的“底線管理”，化繁為簡地抓住公司對各個業務單元的管理核心，其余空間留給一線人員自己去創造，充分解放他們的生產力。

　　 現在回想起來，之所以做這樣的制度設計，還是源于在那種市場情況下對券商總部、營業部本質上應該起什么作用的認識。

　　 再延伸到現在的前海，前海股權交易中心的梧桐樹LOGO的創意是我提出的，這個創意源自200年前，24名股票經紀人齊聚華爾街梧桐樹下簽訂協議的場景，那就是現代交易所的開端。

　　 我提出這個創意就是想讓人一看到就想到交易所的起源，聯想交易所的本質，進而對前海“平等、開放、透明的服務實體經濟的網上部落”的定位產生一種從功能到價值觀的認同。

　　 現在輿論很多都在關注前海在稅收、土地優惠方面的政策，我認為那些只是表面現象，更值得期待的是行政管理邊界進一步收縮，能交給市場的盡量交給市場，最終實現由市場優化資源配置的功能，我覺得這就是回到市場的本源。

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