江家岱

　　 “2年多，集團累計投入了100億元。華潤醫療已走到了十字路口，要想完成宏大的投資計劃，必須確定融資戰略，分拆上市是一個可以考量的方式。”

　　 2014年，華潤醫療進入了集團“十二五”戰略的攻堅年。70后詩人馮唐（本名張海鵬），以華潤醫療CEO的身份接受了21世紀經濟報道記者專訪，詳細解釋醫院投資大計。華潤醫療計劃在一線城市協同華潤置地新建旗艦醫院，目前在積極考慮引入國外主權基金投資；到2016年，將擁有30家醫院和2萬張病床。

　　 錢從何來？華潤醫療依靠集團資本金并購和管理了昆明市兒童醫院（66%）、武鋼總醫院（51%）、武鋼第二醫院（51%）、廣州三九腦科醫院和徐州礦山醫院；另有5家新醫院在建。

　　 張海鵬說：“以集團萬億的資產規模，追投100億甚至200億元并不困難。同時資本投入目前仍處于‘襁褓期’，集團采用一事一批控制投資風險。隨著多家自建醫院開業，公司現金流將在2016-2017年壓力加大。”

　　 分拆上市？

　　 去年11月29日，國內首家醫院運營商鳳凰醫療在香港掛牌上市，首日飆升36%。對此，張海鵬深知資本市場看好醫療投資，分拆華潤醫療上市或許是解決融資難題的捷徑。

　　 “到目前為止，華潤醫療總額100億元的投入全部采用集團資本金注入完成。未來，集團鼓勵公司探索多元化的融資模式。公司會綜合考慮分拆資產的規模以及醫院業務的完整性，來確定未來是否尋求股權融資（上市）。”張海鵬強調，華潤醫療現正在認真考慮上市問題，但是尚無具體時間表。

　　 除了現有并購的5家醫院外，華潤醫療正聯合同系華潤置地新建5家醫院，包括北京未來科技城項目、華潤康復醫院、廣州三九腦科新院、深圳三九醫院和昆明市兒童醫院二期等。初步形成總規模1萬張病床的大型醫院管理集團，而要完成2011年時設定的五年目標，最多還需要200億元投入。

　　 張海鵬介紹，以正在籌建的某一線城市旗艦醫院為例，集團在評估投資回報和周期后，認為單獨投資將耗費大量資本，決定引入外部資金。未幾，就有國外的主權基金和一家規模較大的保險基金希望入股，類似的模式會復制到其他新建項目中。

　　 “邊蓋房子邊治病”

　　 華潤并不是第一家涉足醫療運營的企業，但卻是最適合管理醫院的集團之一，秘訣就在于集團內部各利潤中心的協同效應。

　　 2011年10月，華潤醫療成立，即位列華潤集團的一級利潤中心。張海鵬解釋，所謂一級利潤中心，并不是集團渴望醫療能賺快錢，而是指由集團直接管理，與華潤置地、華潤醫藥等其他18個一級利潤中心并行。

　　 華潤善于和地方政府打交道早已是公開的秘密。早在2009年，華潤集團同時將旗下電力、燃氣和房地產三大業務涉足天津城市建設，以“全方位合作”的模式換取項目的議價能力；同樣的故事還曾經發生在昆明和太原。今天，并購地方醫院同樣離不開“組合拳”。

　　 “過去一年的實踐證明，華潤醫療和華潤置地有天然的協同效應。”張海鵬舉例說，昆明市兒童醫院自從由華潤接手以來，周邊租金僅僅一年就飆漲30%，對同區房地產項目的促進作用有目共睹。

　　 去年4月，一則公開的招聘信息引起了廣泛關注。信息顯示，華潤置地（昆明）隸屬于置地海南大區，目前正在昆明發展首個項目——北部山水新城，位于盤龍區新區政府旁。建成后，將打造為昆明北部新的商務、購物和娛樂中心。

　　 張海鵬表示，醫療對住房項目極具促進作用。作為地方政府，賣出一塊土地既能換取成熟的社區又能獲得先進的醫療配套，無論對地方財政還是城市規劃都能提高資源使用的效率。

　　 他透露，目前華潤醫療和華潤置地在多個一、二線省會城市研究共同開發的可行性。具體來說，華潤醫療將為置地的屋苑住戶提供醫院的綠色通道，還可以為高端客戶提供定制化的家庭保健服務。

　　 可以預見。一個醫療+地產的全新拓展模式將在華潤醫院的領土上遍地開花。

　　 拒走“華源”老路

　　 歷史上，華源集團曾斥巨資收購醫院，在河南、江蘇先后整體收購了5家醫院，成立“華源控股中原醫院管理有限公司”。但隨后，地方財政停止撥款，醫生擔心編制；2005年，華源資金鏈斷裂，被迫重組；巧合的是，重組方正是華潤集團。

　　 時至今日，華潤醫療將投后人事管理視為整合成功的關鍵。

　　 張海鵬介紹，首先是雙軌制管理，“老人老辦法，新人新辦法”；在此基礎上，華潤還和地方政府商討周全的人事安排。例如，昆明市衛生局新成立了人才中心，為醫院離職的醫生提供二次就業的機會，免除了醫生變更事業編制的后顧之憂。

　　 其二，大幅提升醫生的“陽光工資”。張海鵬說：“如果醫生的實際收入少于之前的80%，醫改注定失敗。”據了解，昆明市兒童醫院的醫生工資在并購一年后平均上升30%，沒有任何裁員，只有一個主治醫生離職。

　　 華潤在所有并購的醫院推行“四化加一化”的企業管理模式。第一是企業化管理，制定KPI人事考核制度；第二是流程化管理，提升服務效率；三是IT化管理，整合大數據資源；四是酒店化管理；最后從重點專科入手，推廣科研化管理。

　　 “醫院50%集中采購，直接和藥企談，減少中間環節，壓縮利益鏈條；這樣就可以將‘桌子底下的收益翻到臺面上來’。公益性醫院不等于放棄盈利，必須先讓醫生體會到改革的好處，市場化才有成功的可能。”張海鵬說。