■策劃/本刊編輯部

　　■執行/特約撰稿 屈騰龍

　　一邊是千軍易得，一將難求，一邊是馮唐易老，李廣難封。企業中最重要的是人，最難用、最難管的，也是人。

　　辦公司就是辦人

　　一位朋友供職的房地產公司，在員工招聘和培養上有個奇特的慣例：公司老板應酬多，常常在飯局上主動與服務員搭訕。這家公司的大部分骨干員工，都是老板從飯桌上招聘回來的。在老板看來，餐廳服務員肯吃苦、愿意從基層干起，且有良好的服務與營銷意識，無疑是最理想的人才蓄水池。

　　談及用人之道，中國幾千年的歷史是個寶庫。《老子》中說：“善用人者為天下”。歷史上，“劉備三顧茅廬”、“蕭何月下追韓信”等膾炙人口的故事數不勝數。劉備、曹操、李世民、曾國藩、毛澤東……皆因知人善用而成就了豐功偉業。而層出不窮的用人智慧，更可謂是“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”。

　　與此同時，因用人不當造成滿盤皆輸的例子也有很多。戰國時期，趙國重用紙上談兵的趙括，大敗于秦軍，從此一蹶不振；三國時代，諸葛亮錯用馬謖而失街亭，導致第一次北出伐魏失敗。

　　在商業領域，何嘗不是如此？正如韓國三星[微博]集團董事長李健熙所言，“21世紀是一個天才可以養活20萬人的時代”。人才已成為當今企業第一競爭力，擁有優秀人才就等于擁有未來發展主動權。

　　企業辦得好不好，成功不成功，關鍵就在于人。善于匯聚眾人的智慧，把各種各樣的人用好，人盡其才，各盡其能，企業便可逢山開路遇水搭橋，不愁沒有發展機會。相反，不懂得用人之道的企業和老板，再好的機會也無法把握，所有的目標和設想都只能是海市蜃樓。

　　柳傳志說“辦公司就是辦人”，可謂肺腑之言。聯想的巨大成功，就是因為培養了楊元慶、郭為、朱立南等一批獨當一面的帥才。

　　企業中最重要的是人，然而，最難用、最難管的，也是人。在我們周圍，常常出現這樣一種情況：老板感嘆千軍易得，一將難求，員工卻又抱怨懷才不遇，李廣難封。就連三星創始人李秉喆這樣的商業巨子也曾坦言：“在我的生命中，80%的時間都被用來網羅和培養有潛力的人才了。”

　　有沒有一種方法能夠讓企業與人才實現無縫對接？就像歷史人物的用人智慧不易總結，商業領袖的用人智慧也難以盡述。我們所能做的，是從幾個不同的視角，對國內外商界當前正在發生的“用人大棋局”作一個速遞。至于更多的玄妙，則要由作為用人者的您，親身在實踐中去細細體會。

　　視角一：價值觀的意義

　　陸兆禧憑什么

　　中國傳統文化中，用人一貫講究“德”，有所謂“德才兼備”、“有才無德”、“有德無才”等說法。不過，“德”這個詞太過于“二元”，不是“有德”就是“無德”，評判尺度略微顯得簡單。用“價值觀”這個詞更合適。在一個多元化的世界里，自然也存在著多種多樣的價值觀。

　　雖然這些價值觀彼此共生，不易評判優劣。但對于一個企業來說，找到、任用志趣相投、價值觀相近的人才，無疑是事業得以延續的關鍵。在這方面，馬云[微博]和阿里巴巴[微博]恰恰為我們提供了一個好案例。

　　2013年5月10日，是淘寶網[微博]創立10周年的日子。也是在這一天，馬云宣布退休，并在杭州黃龍體育場舉行了一個告別演講會，到會者40000多人。不僅杭城舉市轟動，且成為了整個中國商業界的焦點事件，柳傳志、任志強、張維迎、吳鷹、王麗芬等一大批企業家、經濟學家前去捧場。

　　也在同一天，很多人第一次聽說到“陸兆禧”這個名字。正是他，接替馬云出任阿里巴巴集團CEO的職位。事實上，誰將接過馬云帥印，多年來一直都是業界關注的焦點，這個職位的競爭也一直非常激烈。也曾經有幾個人距離這個職位一步之遙，但最終失之交臂。

　　對于大多數人而言有些陌生的陸兆禧，是如何成功“上位”的？

　　衛哲[微博]事件

　　曾經最有可能接替馬云帥位者，有孫彤宇、衛哲兩人。

　　孫彤宇是最早跟隨馬云創業的“十八羅漢”成員之一，曾任淘寶網總裁，2007年圣誕節前被安排“出國學習”，徹底出局。對于其中的原因，馬云說，“我是讓他們去享受人生，理解了生命和生活再回來。”由此可見，馬云與孫彤宇在對于“生命和生活”的看法上，有著不小的分歧。

　　而接下來衛哲的故事，更能讓我們看到馬云在用人上毫不妥協的標準以及價值觀。

　　衛哲的才能實在無可挑剔：1970年出生于上海，畢業于上海外國語大學，憑著一步步踏實努力地打拼，24歲就擔任萬國證券資產管理總部副經理，28歲擔任東方證券投資銀行總部董事總經理， 2002年擔任百安居中國區總裁，成為世界500強最年輕的中國總裁。當時，衛哲是與唐駿[微博]爭奪“中國打工皇帝”的頭號勁敵，無疑是一位不可多得的青年才俊。

　　2006年11月，衛哲空降阿里巴巴，出任集團資深副總裁兼企業電子商務（B2B）總裁。僅一年之后，衛哲就帶領著阿里巴巴在香港成功上市，幫助許多阿里巴巴人實現了多年的財富夢想，也養活了阿里集團下屬的淘寶、支付寶[微博]等“兄弟姐妹”。此后，他又協助馬云完成了高層換血、國外業務布局等一系列重大舉措。

　　作為回報，衛哲獲得了4800萬股阿里巴巴B2B上市公司的股份，并且拿著業內少有的高薪，坊間傳言，其年薪超過5000萬元。衛哲在阿里巴巴持有的股份僅次于董事局主席馬云，屬阿里巴巴“二號人物”。衛哲比馬云小6歲，一度被認為是無可爭議的馬云接班人選。

　　然而，就在人們把衛哲作為職業經理人中“空降兵”的成功典范之時，2011年2月，衛哲卻被馬云“揮淚斬馬謖”。起因則是，阿里巴巴電子商務平臺上有些供應商存在欺詐行為，收了貨款卻不發貨。而公司的一些員工，為了追求高業績高收入，故意或者疏忽而導致一些涉嫌欺詐的供應商加入了阿里巴巴平臺。據調查，有近百名銷售人員被認為負有直接責任。

　　這導致客戶投訴越來越多，且被媒體曝光。為了維護公司“客戶第一”的價值觀及誠信原則，馬云“痛下殺手”，衛哲也從阿里巴巴離職，黯然離去。

　　對此，外界有不同的解讀。有人認為，阿里系平臺不斷增多、不斷長大，脫離具體業務的馬云，如何保持對阿里巴巴的控制力？關鍵就在于價值觀。

　　也許，以下的素材更能有助于讓人理解馬云與衛哲之間價值觀的差異。

　　馬云是典型的俠客型人物。他衣著隨意，講起話來很有激情，堅守信仰，始終不把公司盈利當作是第一訴求。“賺錢只是一個結果，它永遠不會成為一個目的。而我們真正的目的是創辦一家真正由中國人創辦的、讓全世界感到驕傲的偉大公司。這就是我的理想，也是我們這一代人的理想。”

　　衛哲則是頭發紋絲不亂，說話條理分明、不溫不火，喜歡穿頗具英倫風情的格子襯衣，是個精致入微的商人，溫文爾雅但逐利而為。衛哲也承認，阿里巴巴將客戶和員工放在第一和第二位，股東只排第三，這幾乎顛覆了他多年來堅持的價值觀。

　　馬云的英文名叫Jack Ma。由于馬云受毛澤東的影響很深，有人稱他是Jack Mao。在衛哲事件發生一個多月后，馬云在北京被一群記者圍住采訪，再次談到了毛澤東，說“紅軍的成功在于毛澤東把業績和政治思想合起來了，思想建黨、政治建軍……”

　　為什么是陸兆禧

　　2010夏季達沃斯上，馬云曾自述他的用人觀：“我永遠不選最好的員工，只選最合適的員工。選最好的員工是個災難。我喜歡這樣的人：他會說，1.I am a man，我有缺點，但我想努力；2.我有夢想。我討厭人說This is a job……智商高的人情商一般都低。”

　　與毛澤東類似，馬有強烈的反“精英”、反書本教條氣質。他曾有一番驚人言論：“95％的MBA都被我開除掉了。因為這些MBA一進來跟你講年薪至少十萬元，一講都是戰略。每次你聽那些專家跟MBA講得熱血沸騰，然后做的時候你都不知道從哪兒做起。”“我跟我們公司的MBA說，你先去一線當銷售員去，六個月后，如果你還活著回來，我洗耳恭聽。就像打籃球，如果你個子很高，卻不愿蹲下來練習，沒有用。”

　　與此同時，對那些有豐富社會經驗、出身各異，同時對阿里價值觀無條件信仰的人，馬云用起他們來大膽放權、不拘一格。陸兆禧就是一個例子。

　　和馬云一樣，陸兆禧也不是什么名校的畢業生。陸是廣東人，1969年生，畢業于廣州大學，畢業后從酒店服務生做起，沒少受顧客和領導的責難。后來，他辭職開了一家小公司，做電信業務的銷售，2000年加入阿里巴巴集團。

　　相比馬云天馬行空，古靈精怪，被人調侃是“外星人”，陸兆禧則是典型的“地球人”。他有一張樸實的臉，語速緩慢，話不多，給人很沉穩、低調的印象。馬云和陸兆禧似乎就是兩個極端，不過，他們有一個非常重要的相同之處：都不是IT專業的科班出身，都對寫代碼和系統架構一竅不通，但都堅信互聯網還將進一步改變世界。

　　對于阿里巴巴集團高層，素有起武俠小說里名字的慣例。陸兆禧的綽號是《射雕英雄傳》中的“鐵木真”。成吉思汗素來以“深沉而大略，用兵如神”著稱，可能大家覺得陸兆禧也有這種氣質。

　　陸兆禧是臨危受命專業戶。這些年，阿里集團每每遇到困難，馬云要托付重任，首先想到的就是他。陸兆禧的第一個重任是到深圳組建華南大區，因為深圳是市場開拓的重中之重，陸兆禧很快就在深圳建起了一個100多人的隊伍。2004年，馬云決心效仿美國的PayPal，自己建一個支付平臺。這件看似“不可能完成的任務”又落到了陸兆禧頭上。他帶著8個人，一手創建了支付寶。2008年初，阿里巴巴力推個人網購，陸兆禧又轉任淘寶CEO，接替離職的孫彤宇。在他的任期之內，淘寶成交總額增長了8倍。2011年初，衛哲引咎辭職，臨危受命出任CEO的又是陸兆禧，并最終幫助公司度過危機。

　　這樣一位歷經考驗的“鐵木真”，有執行力又懂得阿里巴巴的價值觀，能接過馬云的帥印，自然便不足為奇了。

　　視角二：用人是種精準的調校

　　雅虎選帥特寫

　　要說人才之于公司的重要性，雅虎是個不容錯過的好例子。因為在長達5年的不停換帥后，功夫不負有心人，雅虎終于找到了自己的理想人選，企業也再次回到了久違的高速發展的軌道上。截至2013年10月，新CEO瑪麗莎·梅耶爾在上任后的15個月中，為股東創造了100多億美元的財富。

　　雅虎馬拉松式的選帥故事，再次向人們證明了如下的道理：企業關鍵崗位上的用人，需要非常精準的“調校”和匹配。人選在經歷、氣質、視野等方面差之毫厘，就可能導致失之千里的結局。

　　眾里尋TA

　　10多年前，雅虎公司曾經是信息時代和新經濟時代的旗手之一，作為全球最大的門戶網站，風光無限。然而，在一個快速變化的產業當中，光芒隨時可能被更優秀的后來者掩蓋。

　　雅虎遭遇的最大挑戰，來自于谷歌[微博]。

　　2004年8月谷歌上市時，雅虎公司還沒有太把谷歌放在眼里。CEO特里·塞梅爾對證券界的朋友夸口說，雅虎將保持互聯網領域最具前途公司的地位。此時，谷歌的市值為230億美元，而雅虎是390億美元。

　　不過很快，谷歌的表現就讓雅虎變得灰頭土臉了。谷歌在在線搜索領域一騎絕塵，而雅虎的發展步伐卻十分遲緩。2006年，谷歌在與雅虎的競爭中，成功收購了在線視頻領頭羊——YouTube，以及互聯網圖片廣告服務商——DoubleClick。至此，谷歌已經對雅虎確立了巨大的競爭優勢，其一個季度的營收就超過了雅虎全年。

　　到2007年5月，谷歌的股票市值已經增加到了1600多億美元，增長6倍多。而這期間，雅虎的股票價格卻下跌了4%，僅值370億美元。 更要命的是，人們看不到雅虎有什么振衰起敝的跡象和思路。2007年6月，在眾多股東的發難下，干了6年CEO的塞梅爾被迫辭職。

　　塞梅爾來自好萊塢。華爾街的分析師們認為，他的失敗是源自對公司發展方向的不同理解，塞梅爾的夢想是把雅虎改造成迪斯尼那樣的娛樂傳媒巨頭。盡管他帶來了好萊塢的豐富管理經驗，但這些和雅虎以技術創業的背景并不相符。

　　為了讓雅虎重新回歸到互聯網技術的道路上來，創始人、董事會主席楊致遠重新出任CEO。

　　雖然楊致遠在雅虎擁有很高威望，但他能否勝任CEO一直被外界懷疑。一方面，創始人重新出山，并獲得成功的例子不多見；另一方面，缺乏管理經驗的楊致遠也并非CEO的最佳人選——

　　原因之一在于，楊致遠雖然對互聯網行業了如指掌，但畢竟是搞技術出身，此前從未擔任過運營管理層的主管角色，缺乏必要的管理能力和商業感覺。

　　原因之二，楊致遠的性格并不適合擔任CEO。曾任雅虎中國高管的周鴻祎[微博]曾評價，楊致遠性格比較寬厚和心軟，與大多CEO慣有的強悍作風相去甚遠，他在做出任何決定時都很猶豫，思前顧后，患得患失。“楊致遠是個成功的創始人，但絕對不是一個好的領導者，也絕對不適合CEO的位置。”

　　搜狐公司CEO張朝陽也不看好楊致遠，他認為楊致遠的管理思路過于傳統，因為互聯網不相信傳統，互聯網公司的管理完全應該是顛覆性的，要做瘋狂的事情，CEO也應該是瘋子。

　　果不其然，17個月后，同樣由于業績不佳，股價繼續下降，楊致遠宣布辭職。事實上，楊致遠在這期間除了說了不少空洞的鼓勵的話之外，并沒有迅速找到雅虎未來的方向和聚焦的焦點，完整的戰略。此外，他也沒有凝聚好自己的團隊，搜索等核心部門的高層紛紛出走。

　　對于楊致遠的折戟沉沙，周鴻祎在2008年11月曾評價，雅虎目前擁有大量現金和資產，有大量人員和深厚技術實力，也不缺商業模式和用戶資源。如此好的條件其實很容易沖出重圍。關鍵問題就出在領導人身上，而領導人恰恰是雅虎目前最大的短板。“只要換上一個執行力強而且更果決的領導人，雅虎就一定有機會。”

　　2009年1月，雅虎宣布60歲的卡羅爾·巴茨出任公司CEO。表面上看，巴茨至少有兩項楊致遠不具備的優勢。首先，她有著20余年科技企業CEO的運營和商業經驗，曾讓服務的企業股價連續多年保持20%的增長率；其次，她絕不會優柔寡斷。恰恰相反，她在業內有著“鐵腕”和“強勢”的口碑。

　　正如她說的“我不害怕做決策，哪怕是錯誤的決策。我的座右銘是‘失敗加速進步’。你可以失敗，但一定要速戰速決，向前推進。我認為，人經歷過失敗才會變得更好。”

　　不過，對于雅虎，巴茨的履歷也是有缺陷的。首先，她沒有搜索行業的經歷，也沒有廣告行業的經歷；其次，她對雅虎的未來發展毫無概念，一切都要重新摸索。但雅虎正處于非常時期，有沒有足夠的時間給她摸索是個巨大的問題。

　　她上任后，雅虎依然沒有走出困境，核心業務在線廣告依然沒有起色，接踵而至的，又是一大批高管離職。2011年9月，巴茨被董事會炒掉。她在任的兩年多中，人們很難說出她做錯了什么，事實上除了削減開支、裁了一些人等無關痛癢的事情外，她幾乎什么也沒做，以至于董事會按照慣例地要對她的工作進行禮節性肯定時，想了半天，最后勉強說了句“謝謝”作為官方回應。

　　2012年1月，雅虎又宣布斯科特·湯普森為CEO，他是美國在線支付公司PayPal的總裁。可是，僅僅4個月后，這位老兄便因爆出學歷造假丑聞而離職。

　　“硅谷第一美女”重振雅虎

　　2012年7月，雅虎迎來了現任CEO瑪麗莎·梅耶爾。之前，她是谷歌的副總裁，地位僅次于兩位創始人以及CEO埃里克。再加上外貌美麗，行事風格強硬，被稱為“硅谷第一美女”、“鐵娘子”。

　　在谷歌內部，梅耶爾也被稱之為“產品守護神”，因為每年有1000到2000個內部開放項目等待著她批復“可以繼續”或者“直接去死”，公司內最核心的100多個項目，在報送兩位創始人和CEO之前，要先經過瑪麗莎的篩選。可以說，谷歌能夠超越雅虎成為網絡第一搜索品牌，有瑪麗莎·梅耶爾的一份功勞。

　　雅虎之所以咬牙開出3600萬美元的年薪外加股票分成邀請梅耶爾加盟，就是希望以毒攻毒，能在當初摔倒的地方重新爬起來。正如雅虎聯合創始人大衛·費羅評價梅耶爾所說的，“在用戶體驗和產品設計領域中，梅耶爾是一位知名的、有夢想的領導人，在技術開發領域中則是硅谷最令人激動的戰略家之一”。

　　另外，梅耶爾還擅長培養人才。她曾在谷歌公司為產品經理開設領導力培訓班，參加過這個培訓班的很多人，如今都在新興的科技企業任CEO。

　　臨危受命的梅耶爾，上任后很快就為雅虎明確了未來的戰略發展方向這個大問題。多年來，這一直搖擺不定。

　　在梅耶爾看來，在語音識別、即時訊息或地圖方面，谷歌的優勢不可撼動，雅虎很難追上，而且即使要追也是事倍功半。她認為，真正的機會在于以智能手機、平臺電腦為代表的智能移動終端的迅猛發展，這將帶來互聯網的重新洗牌，大家又回到同一起跑線上，雅虎完全有可能在這個過程中再次領先。因此，在《福布斯》雜志采訪她未來雅虎的方向時，她先后3次強調“移動”，以表明雅虎發展移動戰略的決心。

　　梅耶爾明白，她在雅虎的成敗，就在于能否實現這種戰略轉型。而要實現戰略轉型，首先需要最有競爭力的產品，必須有最有競爭力的人才，而吸引這些人才，又需要相匹配的企業文化。

　　三下五除二，問題清楚了，方向也明確了。

　　上班第一天，梅耶爾所做的第一件大事是給員工提供免費午餐，就像在谷歌那樣。在梅耶爾看來，對于雅虎這樣的高科技公司來說，沒有了人才，特別是高端技術人才，也就沒有了一切。此外，她還給所有的雅虎員工每人免費發放一部全新的智能手機。

　　與前幾任CEO不同，工程師出身的梅耶爾會經常走到工程師中間，聽取他們對產品、對工作、對任何事情的意見。她上任之后，雅虎內部建立了一個交流平臺，任何員工對公司任何方面有不滿意，或者有任何建議，都可以到這個交流平臺上“吐槽”。員工還可以在這個平臺上發起投票，只要爭取到50張贊同票，梅耶爾就會親自出面來解決問題。這給雅虎的各級管理層帶來了很大的壓力，讓他們在做任何決定時都要首先考慮員工的感受。

　　這些措施使得人才流失的狀況得到了遏制。過去，大量的技術人員從雅虎跳槽到谷歌、Facebook；如今，竟然也有反向流動的情況了。梅耶爾擔任CEO以來，申請加入雅虎的人數增加了3倍。

　　在梅耶爾的督促下，研發部門開發出了更多的新產品，甚至每周都有新產品。與此同時，她還展開大規模的收購，通過引入外部人才和產品，為雅虎找到新的方向。在上任的短短數月之內，她收購了20家公司，幾乎每兩周就收購一家企業。

　　梅耶爾的組合拳果然收到了效果，雅虎逐步扭轉下滑頹勢。2013年7月雅虎網站訪問量超越谷歌，成為美國獨立用戶訪問量最大的網站群。華爾街對于梅耶爾也投出了大大的贊成票，2012年7月17日她上任時，雅虎股價是15.60美元，而2013年9月底，交易價格為34美元左右。

　　也就是說，梅耶爾1年內為股東創造的價值，高達約160億美元！這就是人才的價值。

　　雖然目前斷言雅虎已經成功轉型還為時尚早，不過，在梅耶爾的帶領下，雅虎重新變得生龍活虎起來，成了美國“最大的創業企業”。每周都有12000人投遞簡歷，希望加入雅虎。

　　視角三：思路和平臺決定用人成敗

　　始亂終棄的尚德敗局

　　古人云，“栽下梧桐樹，引得鳳凰來”。從用人的角度看，要吸引人才，首先要栽梧桐樹，也就是主動、預先搭建一個合適的平臺。否則，沒有梧桐樹，或者豎起根電線桿子在那里，鳳凰就是來了，也無處棲身，最后還是留不住，彼此不歡而散。

　　會用人者，無一例外，都有自己的思路和平臺。這方面成功的例子很多，不過，也有一個更能給大家警醒的失敗例子。

　　這就是尚德電力和施正榮。從事太陽能光伏發電的尚德成立于2001年，2005年底在美國上市，一躍成為全國第一、全球第四的行業巨頭。2006年，尚德創始人、董事長施正榮還一度登上“中國首富”的位子， 身家 149億元。

　　那時，尚德是無錫（總部所在地）的城市名片，無錫幾個主要路口都掛著施正榮的巨幅半身像。照片上他額頭光潔，面含微笑，在當地的地位之高，可見一斑。而無錫的城市精神——“尚德務實、和諧奮進”——居然也有尚德二字。

　　轉眼一切皆成空。由于經營不善，尚德連續多年虧損，目前負債107億元，正處于破產重組中。2012年8月，施正榮辭去CEO職務，2013年3月，他又被尚德董事會成員全票罷免董事長職務。在當地官員眼中，施正榮也從“座上賓”變成了避之不及的“燙手山芋”。

　　對于尚德的“其興也勃，其亡也忽”，有人評價“施正榮也許是個一流的科學家，但絕對是個失敗的管理者”。施正榮本人也進行了反思，他認為自己“失就失敗在用人和執行層面”。

　　13年來，尚德員工規模已經上萬，令人匪夷所思的是，尚德始終沒有建立起一支穩定的管理團隊，高層像一輛公共汽車一樣，人們進進出出，充滿了變故和動蕩。

　　在用人方面缺乏思路，始亂終棄，也許正是尚德失敗的根本原因。

　　梁山情節

　　盡管在澳大利亞獲得了博士學位，但江蘇揚中人施正榮的骨子里，還是有著深刻的中國傳統文化的印記。比如，功成名就就要衣錦還鄉，愛虛榮、好面子。

　　有錢之后，施正榮把揚中老家的老宅重新修葺了一番，成為當地最豪華的別墅。他還捐資將家門口的土路修成水泥路，起名“榮興路”。

　　對于昔日的同學、親友，他似乎很難擺脫中國傳統文化中“大碗喝酒，大口吃肉”的梁山情節。 施正榮有一個同學，在南京開了一家小公司。施正榮花了幾百萬元把這家企業收購了過來，先是讓這位同學擔任事業部總經理后來又把他提升為副總裁。遺憾的是，這位副總裁兼老同學混了很多年，幾乎沒搞出什么業績。

　　尚德內部人士曾透露，“公司以前跟他混的人太多了，從員工到高管都有，有些人成了百萬富翁甚至千萬富翁”。比如，尚德原后勤副總裁季廣峰、原研發副總裁張光春、原高級副總裁蔡世俊皆為施正榮同學，CTO南丁格爾則是施的老師，供應鏈上的合作伙伴王祿寶是他的揚中老鄉。就連尚德公司的總部餐廳，也一度是施正榮的親戚在經營。

　　對其中的原因，很多人一致認為是“他這個人太好面子，有的時候抹不開面子”，于是把公司弄成了“兄弟連”。對犯了錯誤的員工，他也非常心慈手軟，“他最大的缺點就是過分老實，太好說話，從來不懲罰人。”

　　把友情、親情與管理、用人混為一談，結果可想而知。尚德前副總謝曉南都曾在私下說，“尚德的企業文化是什么？以亂為主，亂中取利。”

　　虛無縹緲的“理想人才”

　　2007年后，施正榮的思路開始轉向另外一種模式：既然本土的親友不給力，那就聘請和重用國際化人才。

　　據說施正榮還有一個“理想人才”的標準模樣，就是“高大英俊、三十五六歲，有著跨國公司背景和海外生活經驗”。于是，一批就職過BP、西門子、拜耳、普華永道等跨國公司的職業經理人進入了尚德。但很快，一系列文化與公司政治摩擦開始出現。到2009年，由于沒有施展才華的平臺，這些高管去職大半。

　　此輪嘗試不成功，施正榮并沒有氣餒，反而在2010年又加大了力度。為了找到“理想人才”，尚德動用了多家獵頭公司，從中國大陸、香港、臺灣、新加坡一直搜到全球。

　　施正榮要求獵頭公司找的目標人才是這樣的：了解光伏行業和技術；能夠適應快速變化的市場、政策和技術；具有國際化大公司總部的管理經驗；具有極高的悟性和溝通能力；理解中國文化和尚德團隊。有企業家精神，還可以獲得附加分。

　　折騰了一番，獵頭公司鎩羽而歸。原因在于，了解光伏行業的，國內人才不具有國際化大公司的管理經驗（而且是總部的管理經驗），國外的人才又很少有人理解中國文化，更別提尚德團隊了；光伏行業之外的，則不懂光伏行業和技術。還有，明明是找職業經理人，又要人家具有企業家精神，顯然是過于理想化的想法。

　　盡管“理想人才”沒有找到，施正榮還是進行了一場人事大調整：原歐洲區負責人David Hogg晉升為首席運營官；原全球產品戰略副總裁Andrew Beebe轉為首席商務官，負責全球銷售……核心高管幾乎全是老外，昔日跟隨施正榮的創業元老，已經所剩無幾。

　　團隊實現“國際化”后，施正榮要求，只要有一個老外在場，他的管理團隊就不能說中文，即使那些英語不好的人也被要求必須“說兩句”。在總部工廠大樓外，原有的中英文雙語的尚德電力標識也被純英文的標識取代。

　　“理想人才”的想法，實際上暴露了施正榮天真的一面。他希望能有一批完美的國外經理人空降尚德，解決一切問題。不過，這很快引發了內部的不滿，紛紛抱怨“施總更加信任外國人”。

　　多年來尚德新人和老人的矛盾，國際化人才和本土人才的矛盾交織在一起，已經在公司內部形成了一道巨大的鴻溝。“很多簡單的事情被變得很復雜，內耗嚴重。”一位尚德離職高管說，“跟其他公司比，這里可能需要兩三倍的溝通成本。”這會影響到人心和士氣，進而影響到決策和執行力。

　　隨之而來的是，一批中高層人才掛冠而去，而虎視眈眈的同行，則往往會給這些出走的骨干兩到三倍的薪水和更高的職位。2011年，從CFO張怡到高級副總裁蔡世俊，再到跟隨施正榮多年的副總裁邵華千等老臣接連離去。

　　由于2011年尚德巨額虧損10億美元，David Hogg等人在約1年后相繼辭職。

　　經過此番折騰，施正榮的用人觀念再次發生了變化，他終于意識到，人才“還是要自己培養”，并且已經看到幾個“苗子”。

　　不過，施正榮不會再有新的試錯機會了。現在，他一手創辦的尚德，已經和他不再有關系了。

　　一位尚德的高管曾經評價，施正榮在經營企業、用人方面如此不成熟，是因為“他性格里有缺陷，其實當時管理層都知道，只是不知道缺什么”。

　　值得一提的是，在尚德巨虧而不得不破產重組中，一個最有實力的接手者就是同為國內光伏行業龍頭企業的英利集團。

　　與施正榮相比，英利集團董事長苗連生在用人上最大的特點，就是他對于團隊的傾心打造。

　　苗連生直言“不相信空降兵，只相信自己帶的兵”。每天清晨，苗連生只要沒有出差就會和公司十幾位中層以上的經理站在各廠區門口列隊迎接員工上班，與員工互問一聲“早上好”，風雨無阻。苗連生出身行伍，接近他的人對他的印象是:軍人作風，永不服輸；講政治，愛學習，執行力強；機動性強，不按常規出牌，讓競爭對手摸不透。

　　二者相比，更能讓人理解“謀定而后動”、“穩扎穩打”在用人方面的深刻含義。

　　視角四：分清管理型與創新型兩種人才

　　鮑爾默無奈離職背后

　　2000年以來，史蒂夫·鮑爾默已經在微軟[微博]做了13年CEO。直到今年8月23日，他被迫宣布將在12個月內卸任，并在9月29日作了離職演講。

　　目前，微軟董事會已經成立了一個特別委員會，專門物色下任CEO。據說，進入這個大名單的內部和外部候選人多達50人。

　　13年前，鮑爾默接手時，微軟的股票市值為6163億美元，而在今年9月27日當天，僅僅為2771億元，下降55%。這可能是股東們讓鮑爾默走人的根本原因。不過，并不能用這兩個數字簡單地否認鮑爾默的功勞，因為13年前正是互聯網熱潮時，股價有不小的泡沫。

　　鮑爾默和比爾·蓋茨共同創立了微軟，客觀地評價，他是位出色的管理者，激情四射，非常善于激勵、鼓舞人，有“啦啦隊長”的美譽。他似乎天生就是演說家，一站上演講臺就會有著難以抑制的澎湃活力，來回走動、大聲喊叫以宣泄他的熱情，還曾喊破過嗓子。在鮑爾默的管理下，微軟的收入增長到了原來的3倍，利潤也是原來的2倍。

　　如果鮑爾默執掌蘋果

　　最近，一位曾經在微軟擔任產品經理的評論員本·湯普森，做了一個假設，“如果是鮑爾默執掌蘋果”。從中我們可以清晰地看到鮑爾默的管理風格，以及他最終無奈退休的真正原因。

　　湯普森認為，“如果是鮑爾默擔任蘋果公司CEO的話，那么他會毫不遲疑地推出更便宜的手機，占領低端市場，反正有錢不賺白不賺；同時，他還會針對性地瞄準各種群體，把iPad的屏幕做成各種尺寸，并以不同的價格賣給不同的人；蘋果會不惜一切代價與中國移動[微博]、NTT等大運營商合作，擴大用戶人數，估計這會讓蘋果手機的用戶人數很快擴大一倍以上。”

　　“當然，為了實現銷售目標，蘋果公司銷售隊伍會迅速擴大，銷售考核體系也會很完備，銷售人員收入與銷售業績直接掛鉤。接下來，現金流和利潤會滾滾而來。”

　　按照湯普森的上述描述，鮑爾默何錯之有呢？不僅沒有錯，而且應該大大地給他發獎金。不過，要命的是，“之后的蘋果公司，再也不會推出任何讓人感到耳目一新的產品。”

　　湯普森的評價不是信口開河。事實上，微軟這些年來一直對于革命性的技術反應遲鈍，總是落在對手后面。

　　與雅虎一樣，專注于電腦操作系統的微軟也錯過了搜索、社交網絡這兩個巨大的商業機會。不過，谷歌和Facebook這些企業的崛起對于微軟的沖擊，遠遠沒有對于雅虎那么大——不管搜索和社交如何熱火朝天，只要大家還購買微軟的操作系統軟件就一切OK了，因為這塊市場幾乎被微軟所壟斷。

　　然而，以手機、平板電腦為載體的移動互聯網迅猛發展，卻對微軟構成了真正的威脅。這些年，筆記本電腦的銷量徘徊不前，而平板電腦和智能手機的銷量卻一路攀升。

　　有數據表明，移動終端設備的銷量將在2015年徹底超過筆記本和臺式電腦。而在這塊熱火朝天的市場上，操作系統的主導者是谷歌公司的安卓系統。如果再不果斷轉型，移動互聯網真的要成為微軟的噩夢。

　　其實，這才是鮑爾默被迫讓出CEO的真正原因。正如他自己所評價的，“如果你問我在微軟有什么憾事，我想說的是在2000年前后我們由于太專注于Windows業務而錯失了手機的大好機會，這是我最遺憾的事。那段時間我們的全部精力都放在了Windows Vista操作系統上，如果我們當時稍微分配一點資源給手機，那今天的局面將大不相同。”

　　兩種不同人才

　　客觀地講，盡管鮑爾默執掌微軟的業績一般，但他至少是一種人才——管理型人才——的代表。這些人很多是MBA出身，精于管理和營銷，業績考核、財務報表和成本控制是拿手好戲。這些對于企業的發展，當然是有益的，也是必要的。

　　不過，管理型人才的這些長處往往也是他們的短處，他們往往會因為錙銖必較而妨礙企業的創造性。“有一長，就有一短”正是這個道理。例如，當研發團隊提出大膽的設想時，往往很難得到管理部門、財務部門的支持，因為這往往會產生很大一筆開支。

　　正是因為鮑爾默這種管理方式，湯普森評價，“不可避免的是，在微軟充滿了被各種考核指標牽著鼻子走的人，如薪水、獎金、職位”。而那些不適應這個考核體系的人，只好選擇離開。

　　另外一個例子是微軟的難兄難弟諾基亞[微博]。諾基亞曾經是手機領域的第一品牌，最近已經被微軟收購。對諾基亞的衰落，臺灣《商業周刊》曾經發表了一個觀點鮮明的評論——“成本控制扼殺諾基亞”！

　　與管理型人才相對應，還有另外一種人才，那就是創新型人才，其代表不是別人，正是蘋果公司的創立者喬布斯。在喬布斯看來，蘋果公司的核心價值不是金錢，而是如何做出激動人心的產品讓人愛不釋手；做出好的產品，就是最大的成功，賺錢只是副產品而已。

　　鮑伯·盧茨是美國汽車業的代表人物，有“底特律的巫師”之稱，他對企業重利潤輕產品的現象深惡痛絕。他說：“成功的企業，如斯蒂夫·喬布斯的蘋果公司和英國理查德·布蘭森的維珍公司，都幸運地對商業分析科學一無所知，也沒有被MBA病毒感染。它們就是一門心思提供最好的產品，取悅消費者。它們當然也控制成本，而且也容忍一定程度的官僚作風。這都是難免的。但它們真正的焦點就是產品和服務，也就是消費者。企業界需要把那些學究們扔出去，回到商業的本質上來。”

　　在中國，這兩種類型的人才也發生過分歧。比如，格力總裁董明珠崇尚“工業精神”，反對只注重賺錢、不重視產品質量和技術創新的“商業精神”；皇明太陽能內部也有過產品究竟是要“好用”還是“好賣”的大辯論，董事長黃鳴[微博]還曾為抵制“好賣主義”在內部發動過“路線之爭”。

　　環顧四周，我們不難發現，中國的大部分企業都不乏管理型人才，用利潤的標尺來衡量企業發展，什么賺錢做什么。但兩眼中只有利潤，往往會把企業推向價格戰、同質化、產能過剩等泥沼。企業要獲得真正的核心競爭力，老板一定也要懂得創新型人才的價值。

　　視角五：形成自己的用人風格

　　企業大佬的用人智慧

　　就像天下沒有兩片完全相同的樹葉，天下也不會有兩個有著相同用人思路的老板。有的老板用人看細節，有的看基本面；有的用人時充分授權和信任，有的則喜歡下屬忠實聽話。

　　用人之道，有著高度的藝術性成分。“橫看成嶺側成峰，遠近高低各不同”，看似相似的用人方法，其實相差千里；好像不同的用人思路，實則又對立統一。

　　因此，用人方法沒有絕對的對錯，重要的是要虛懷若谷，多向成功者學習，并最終形成適合自己企業的用人風格和方法。

　　任正非：選拔人才注重人的大節

　　任正非認為：“選拔人才注重人的大節，就是要敢于奮斗、不怕吃苦，不要小富則安。一要看到干部的長遠性，不要總抓住缺點，要給予改正的機會。二則干部要嚴格控制自己的欲望，要看長遠利益。為一瓶酒一包煙，把你換掉，不值得；但不換掉你，后面還會仿效，也不合適。你現在把問題改掉就行。”

　　王石：不培養接班人

　　王石曾談到：“我確實不培養接班人。我生于20世紀50年代，經歷過新中國歷史上很多重要的事件，我知道培養接班人向來是不成功的，把傳承對象建立在某一個人身上是有很大風險的。”

　　他認為：“我在1999年辭去公司總經理職務時曾總結，我給萬科留下了什么？我選擇了一個行業、建立了一套制度、培養了一個團隊、樹立了一個品牌。萬科培養的是團隊、建設的是制度，而不單單是一兩個接班人。第一把手當然重要，假如實踐證明接班的不勝任，但有制度保障，糾錯換人還是比較容易的，所以制度建設比培養接班人更靠譜。”

　　郭臺銘：用沒有退路的人

　　郭臺銘喜歡用沒有退路的人。他用人的一大原則，就是看他有沒有賣命的決心。而沒有退路的人，通常都愿意全力以赴。給已經吃飽的人一碗飯吃，不但用處不大，而且他也不會感激你。但是給餓肚子的人一碗飯吃，他不但會全力以赴，而且還會感謝你。

　　王雪紅：給人高度的尊重和空間

　　對于她想要的人才，她會想盡辦法把對方請來。高薪、高職位是一定有的，但她做得更多，會充分讓你感受到被重視。雖然她是老板，但人們可以和她大聲爭執，她也從不生氣，給別人足夠空間。

　　王雪紅的用人之道，就是高度授權，讓下屬自律，自動自發達成目標。如同美國管理大師吉姆·柯林斯在《從優秀到卓越》一書中描述的，先讓對的人上車，他們自然就會找到方向。

　　宗慶后：大權獨攬、小權分散

　　喜愛中外哲史、熟讀毛澤東選集的宗慶后，自然知道用人的重要性。他從中國的革命歷史和許多成功的大企業中得出了這樣一個結論：在中國這樣一個長期經歷封建文化熏陶的國家，不論鬧革命還是干事業，都需要有一個強勢的領導者，這個領導者必須是專制的、大權獨攬的，才能鎮得住局面，才能有效地領導各路人才凝成一股力量，朝著一個目標奮斗。

　　再能干的人才，如果不能為我所用，那對娃哈哈來講又有什么意義呢？他要的，是勤勞又聽話，能夠全心全意效忠娃哈哈的人。

　　張瑞敏：用人要疑，疑人也要用

　　張瑞敏說：“什么是人才？做得了事，吃得了虧，負得了責！用人就要‘用人要疑，疑人也要用’。用人要疑，主要是指約束和監督機制，用了的人不等于不需要監督，疑問在先，就能把可能產生的風險降到最低。疑人要用，就是在其人格、能力不確定的情況下，觀察、選拔和使用他，以免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人，會用疑人，才能保證企業的人才用之不竭。”

　　史玉柱[微博]：利益共享

　　領導者用人，第一條是說到做到，建立信任，這是首要的前提。另外，一旦老板獲得利益了，你一定要讓他們分享，不能太摳，不要做周扒皮，否則沒人愿意跟你。第三，你平時要敢于放權，不要什么權都自己抓著，甚至出張支票都要自己簽字報銷。

　　俞敏洪[微博]：小企業不要用太強勢的人

　　小企業和大企業也有區分，小企業最好不要用太強勢的能人，尤其是倚重一個能人，否則很容易攪局使企業發展不穩；但大企業就可以用強勢能人，因為同時用很多能人，之間就互相制約了。企業的用人之道在于發揮每人才華，保持人才心態平衡，企業才會穩定，這樣才能把事情做大。

　　柳傳志：建班子、定戰略、帶隊伍

　　建班子，保證了聯想有一個堅強的、意志統一的領導核心；定戰略，是如何有指導思想地建立遠、中、近期的戰略目標，并制訂可操作的戰術步驟；帶隊伍，就是利用精神及物質激勵方式帶動員工，利用組織機構和規則制度有序地管理、選拔和培養人才。

　　李書福：用人要果敢、務實

　　李書福曾說，每一個企業在不同的歷史階段有不同的用人策略，每一個企業在不同的發展時期有不同的人才需求。簡單地說，他用人策略的出發點只有一個，就是保證企業的高速發展，跟得上企業發展就用，不好立即換。

　　人才是折騰出來的

　　世界每時每刻都在變化，在瞬息萬變的市場上，企業更要不斷地變化、不斷地折騰來引領潮流。從國內成功企業的分析來看，企業成功的一個顯著特征就是“老板愛折騰”。

　　企業的折騰首先體現在對人才的折騰上，不僅是企業高層的自我折騰，對于主管的折騰，更是全員折騰。只有每個人動起來，企業才有活力和動力，才能在折騰中永生。俗語說，“路遙知馬力，日久見人心”，“是騾子是馬拉出來一遛就知”。柳傳志就是一個懂得發現和培養人才的高手，他說：“折騰是檢驗人才的唯一標準”。

　　柳傳志認為，培養人才是一個動態的過程，是實踐——認識——再實踐——再認識的過程。在培養人才方面，他的方式就是要狠狠地“折騰人才”，尤其是企業的管理人才。比如在培養楊元慶和郭為時，柳傳志硬是前前后后“折騰”了他們十幾年，一年一個新崗位，走了許多地方，換了許多崗位，才成就了他們的“全才”。

　　拿楊元慶來說，他在聯想最困難的時候臨危受命，從整個聯想挑選了18個業務骨干，組成銷售隊伍，以“低成本戰略”使聯想電腦躋身中國市場3強，實現了連續數年的100%增長。楊元慶的一些做法讓聯想的老一代創業者不太舒服，被柳傳志當著大家的面狠狠地罵了一頓。柳傳志在罵哭楊元慶后的第二天，給他寫了一封信：只有把自己鍛煉成火雞那么大，小雞才肯承認你比它大；當你真像鴕鳥那么大時，小雞才會心服。經過不斷“折騰”，楊元慶最終被練就成了一名“鐵人”。

　　2004年，楊元慶在回憶當時的情景時說：“如果當初只有我那種年輕氣盛的做法，沒有柳總的那種妥協，聯想可能就沒有今天了。”

　　在柳傳志看來，培養一個戰略型的人才與培養一個優秀的裁縫師有著相同的道理。在開始的時候，對于一個裁縫學徒來說，不應該給他一塊上等的布料讓他去做西服，而是應該讓他從鞋墊開始做起。鞋墊做好了，再做短褲，然后再做一般的褲子、襯衣，最后才做西服。對人才要一步步培養，這需要一個循序漸進的過程，不能一口就吃成個胖子。這就是被柳傳志稱為“扎鞋墊”與“做西服”的人才培養理論。

　　不只柳傳志喜歡折騰人，任正非也是一個喜歡“折騰人”的人。

　　作為IT企業，華為集團年輕員工很多，并且大多是各高校的“天之驕子”，為了讓他們盡快成熟，任正非幾乎用一種極度激進的磨礪方法“折騰”他們。在華為，幾乎所有的高層管理者都不是直升上去的，今年你還是部門總裁，明年就可能成了區域辦事處主任，后年可能又到海外去開拓市場了。幾起幾落，經受若干失敗的打擊是司空見慣的事情。

　　華為有一句名言：“燒不死的鳥是鳳凰”，意思是只有禁得起“折騰”的人，才是真正的優秀人才。由此看來，喜歡“折騰”人是許多成功企業家的共性，因為好人才是“折騰”出來的。

　　培養人才跟做生意跟一樣，不可能每個生意都能成功，絕大多數成功的商人都是從不斷的失敗中折騰過來的。社會的發展，也需要你不停地折騰，否則就要落伍，企業不可能存活下來。現在那些功成名就的企業家，哪一個不是經過千萬次折騰才最終成功的？

　　吉利汽車[微博]的老板李書福是諸多企業家中最能折騰的一個。從做小生意，到海南炒房、做冰箱配件、冰箱、摩托車配件、摩托車，最終做汽車，做成中國銷量前十名的汽車公司。用他的話說：“人生就是折騰，不折騰你能成功嗎？”

　　史玉柱也是一個能折騰的人，做軟件、做保健品、做游戲，一直在折騰。一個人是不是人才，不在于你的學歷有多高，關鍵在于你一生中折騰的程度，等你折騰到一個領域的佼佼者，就能成為人才。

　　在市場拼殺中，敢折騰、能折騰的人從不畏懼、從不膽怯，敢于走別人沒有走過的路，最終贏得市場的認可。他們能夠承受折騰，在職場與市場中，這些人扛得住各種心理和生理方面的壓力。就像唐僧取經，歷經九九八十一難，最終修成正果。

　　折騰是一種境界，也是一種素質。作為一個公司的領導人，你要學會經常折騰人。不折騰，你怎么知道自己和員工究竟有多大能耐？不折騰，怎么能知道身邊的人誰最忠誠？所謂患難朋友才是真正的朋友，做朋友是如此，企業用人更是如此。

　　編 輯 白 靈 sjbailing@163.com