周開平
整合模式
最新11月份銷量數據顯示,比亞迪銷量以5.06萬輛排名自主品牌第三,并進入乘用車市場銷量前十名。經歷了經銷商退網和銷售總經理夏治冰離職,王傳福2010年宣布進入三年調整期后,比亞迪開始出現業績回暖。
12月11日,比亞迪高級副總裁、比亞迪創始人之一吳經勝[微博]告訴記者,“調整已經進入底部,預計明年所有業務板塊的業績都開始向好的方向轉變,最快可能會在第一季度就表現在報表數據中。”
在派別林立的自主品牌江湖里,唯比亞迪一宗開創了一套完整的垂直整合克敵招式。王傳福2003年進入汽車業時,合資品牌已經全面占領市場,自主品牌奇瑞、吉利也已經摸爬多年。
2010年,只發展了7年的比亞迪把年目標銷量抬高到80萬輛。很明顯王傳福研究過譬如美國通用汽車等國際巨頭的發展歷史,在前期發展階段必須用快速擴張來搶占成長期的市場,獲得足夠大的規模。因為這種機會稍縱即逝,所以采用何種模式擴張則放在權衡的第二位。
后來遭遇經銷商退網和銷量停滯,大部分業內人士認為,比亞迪的錯誤不是高速擴張,而是擴張后沒有把握住度,使得其在市場本身的反制力下失控。
吳經勝站在整個集團所有業務板塊上看,認為汽車銷售領域的矛盾只是表象,事實上比亞迪的錯誤在于“對國家四萬億刺激政策過于樂觀,投資項目上馬過于龐大,過多的投資在宏觀經濟形勢判斷失誤時,遭遇了市場的回擊”。
不承認土打法有錯
事實上,比亞迪的控成本戰略在初期獲得了令人難以想象的效果,作為國內起步最晚的汽車企業,比亞迪發展迅速超過不少自主品牌企業,甚至合資企業。而其最初依靠的,只有一款車F3。
另一個最主要的壓縮成本的辦法是垂直整合。
汽車產業發展有一個既定的思維:每輛車所需要的零部件非常多,所以汽車工業發展100多年來,主機廠生產主要的零部件,其他都采用供應商配套,以分散式采購為主進行組裝。但后起步的車企往往會面臨因為產銷量低,品牌影響力小,導致議價能力低,花錢買到的未必是最先機技術的零部件。
王傳福經過考察后,開始嘗試徹底顛覆這種模式。從F3的設計階段起,比亞迪就組建了知識產權部拆解歐美日品牌的現車,沒有專利技術的就直接拿來用,節省設計和研發費用。
1000多個集成件也幾乎全部自己生產。比亞迪的汽車生產基地往往比其他車企要大得多,一個生產基地可以達到60座廠房。
“這是一個發展策略,如果自己不配套,就必須找外面的配套,這種方式下供應商往往虛抬價格。而但凡只要自己做的部件,供應商的價格就會降下來。所以現在我們也采購一些輔件,但價格卻能很好控制。”吳經勝說。
這種模式為比亞迪后來遭遇危機時,提供了緩沖空間。事實上,比亞迪的汽車業務板塊的危機,遠比手機零部件和光伏兩大板塊的狀況好得多。“過去兩年比亞迪手機零部件業務因為最大客戶諾基亞[微博]的業務萎縮,遭遇較嚴重的影響。受整體宏觀經濟的影響,今年拖累業績的主要是光伏業務板塊。”吳說。
汽車業務盡管停止了高速增長,但今年其業績貢獻率仍然超過整體業績的50%,也是最賺錢的板塊。垂直整合在某種意義上,更有利于比亞迪壓縮成本。
調整過后的變與不變
王傳福蔑視巨頭們制定的商業秩序和游戲規則,比起歐美的技術專家,他更愿意采用年輕的工程師。比亞迪已經擁有了1萬多名工程師隊伍,并預計未來會擴充到3萬人。
原本為了降低成本的人海式的工程師儲備,在比亞迪最困難的時候,成為最被王傳福重視的團隊。比亞迪從今年開始,陸續推出了渦輪增壓和直噴發動機、雙離合器等技術產品。“我們進行反思后,確定的路線是沉下心來做技術,加大研發投入。”王傳福說。
比亞迪汽車[微博]產品品質開始獲得突破性的進展。今年早些時候,比亞迪發布IQS(內部品質評價指標),宣布新車已經達到IQS10,即從今年4月1日以后出廠車輛“兩年平均小于1個故障”。國內市場上主流合資車一般能達到IQS10,而多數自主品牌則在IQS20以上的水平。
吳經勝后來回憶:“那幾年經濟形勢發展比較好,各家企業都儲備產能,銷售好時是增長的動力。但這種發展不是可持續的,當宏觀經濟往下走時,產能就過剩了,銷售跟不上去,資產、折舊和資金全是負擔。”
比亞迪調整最主要的方式是控制盲目增長。比亞迪開始掐住投資,“新上馬項目開始進行嚴格評估,已經上馬的項目權衡其在產業鏈條上的地位,地位較弱的進行轉賣,可用的留下來。投資方面加強控制是最重要的環節,只有控制投資才能把握企業發展。”
據比亞迪方面透露,垂直整合鏈條上也有部分變動,有部分輔件改成向外采購。但吳經勝表示,比亞迪會一直堅持垂直整合路線,盡管未來無法預測,但從目前情況看,垂直整合模式仍然有很大的空間。
比亞迪汽車調整的最大目標是由原來的以性價比取勝,轉變成由品質和技術取勝的差異化路線。吳經勝認為,比亞迪的調整已經進入底部,目前情況看,傳統燃油車和電動車的發展都開始好轉。