趙曉悅

　　 從家電業零售到母嬰市場

　　 《21世紀》：2009年，您從家電界全身而退，一年以后，又從嬰童市場重新開始。同樣做零售，您認為前后的商業思維發生了哪些變化？

　　 汪建國(微博)：中國經濟的發展遇到了一些挑戰，站在整個經濟轉型的過程中，我看到了大消費的概念、零售的概念。消費品市場雖然受到包括政府在內的重視，但事實上還需要真正被理解。流通和其他產業相比，仍有可填補的空間。離開五星電器(微博)以后，我對這個市場專門做了探索，總感覺有一波行情在后面，即便沒有到消費品大市場的高潮，但端倪已現。人們的生活方式正在改變，可能會投資消費、提前消費，更加注重生活品質、注重健康。

　　 就一個企業來說，卻不是大潮好就能做得好。我們花了很長時間研究未來細分市場的趨勢，比如老人、小孩、女人、有錢人的市場。在細分市場里不能人云亦云，要創造自己多元的模式，既要結合中國市場，也要借鑒國外零售的一些經驗。

　　 我曾說過，我對企業的理解有三個層面，悟道、取勢、明術。過去做五星電器，是找個生意先做起來，然后慢慢去改造它。這次不同——首先要悟道，提出高起點。有兩個理念是必須堅持的。第一，經營商品，首先要經營顧客。傳統的商業模式是賣什么、賣給誰、怎么賣，比如靠什么促銷活動。現在我們倒過來：顧客是誰？在什么地方？有什么喜好？如何建立關系？第二，過去式滿足顧客需求，你要什么我給你什么，現在是創造性滿足，引導顧客消費，對傳統零售業是顛覆性的。從家電到孩子商品和服務，都是做生意。經營方式看似差別不大，思維方式和執行辦法卻已被全部推翻。

　　 二次創業的變化

　　 《21世紀》：孩子王等項目是您繼五星電器后的“第二次創業”。您的初次創業教給了二次創業怎樣的經驗和教訓？兩次創業，您的角色發生了哪些變化？

　　 汪建國：這一次引入華平的投資，吸取了五星電器不擁抱資本的教訓。當年我們不懂，干到2004年100個億的時候還沒有資本，后來想要資本的時候來不及了。這次更早地擁抱資本，以求企業更規范、有序、持續地發展。目前孩子王還沒有確定的上市時間表。上市是為募集資本，是手段而非目標；我們手上有資本，關鍵還看企業和市場的發展。

　　 市場競爭是難免的，但對企業來說，不要把競爭作為一種手段，不要過分關注競爭對手。關注的根本是顧客，市場那么大，為什么一定要爭地盤？顧客多的是，你把你的顧客伺候好就行了。這是我從五星電器出來后，觀念上的變革。

　　 二次創業對我個人而言是一次重新成長，改造自己，包括對過去的否定。有人說我做五星電器很成功，我也不能說“不成功”。但更重要的是，“成功”都是過去式，值得回顧的是過去的教訓——如果重來一次我會怎么做。這是一個非常好的課題，讓你反思。

　　 五星控股在孵化新企業之前，先研發新的商業模式，我的任務就是研發；如果這個模式能夠試點，就去投資，找好的團隊，給好的機制，變成實際的嘗試。實際上根據我的個人理解，我算二次創業，但也不算二次創業。我給年輕的團隊機會，他們創造的價值肯定比我自己二次創業的更大。我是搭舞臺的人，唱戲要讓他們來唱。團隊做事情，我想事情；他們在埋頭，我必須抬頭，幫他們尋找并整合資源，開拓事業；我輕松一點，他們則更辛苦。

　　 如何看待蘇寧收購紅孩子？

　　 《21世紀》：同處孕嬰童市場，紅孩子與孩子王的生命軌跡卻截然不同。您如何評價蘇寧收購紅孩子一事？對待行業的競爭現狀，您有哪些看法？

　　 汪建國：因為對蘇寧收購紅孩子的真實意圖并不了解，所以不好置評。網上有些人評價說，蘇寧通過收購紅孩子可以增加目前的采購品類，我想如果收購的目的是為了增加品類的采購能力，則不一定能起到預想的效果。采購本來就不是核心，顧客和市場才是關鍵。

　　 任何情況下，要有一個正確的思維方法，才能做成大事，思維決定成敗。對我們來說，要選擇正確的事做，然后把事情做得正確一點。方向不準，拼命亂做，這是我們以前的教訓。要做理性的思考，全面的分析，得出正確的判斷，不該做的就不做。比如孩子王是不是馬上做電商，我說要考慮，但先把實體店做好，顧客體驗做好，提升滿意度，這是最根本的東西。要是顧客滿意了，你愁什么？誰都打敗不了你；顧客不滿意，自己整天跟競爭對手打，哪怕短期內做出一些規模，賺一點錢，但在市場上的長遠發展難以維系。