王芳艷;黃素娜 上海報道

　　核心提示：卓曦文：就新興市場而言，亞洲市場的吸引力和魅力是毋庸置疑的。在今后的時間里面，新興市場會以遠高出其他市場的速度快速發展。

　　“這本書很不錯。” 花旗亞太區首席執行官卓曦文最近正在讀一本書《Back from the Brink 》（《走出崩潰邊緣》），這是曾在金融危機中擔任英國財政部長的阿利斯泰爾·達林 （Alistair Darling） 在金融危機發生后，這位前財政部長如何挽救英國銀行業扣人心弦的故事。

　　對包括花旗在內的銀行業而言，金融危機的陰霾遠未褪去。在談到對這場危機的反思時，卓曦文稱：“第一就是要以客戶需求為中心；第二就是要回歸銀行傳統的、最基本的業務。”

　　在歐美市場陷入困境時，亞太地區成為重要引擎。作為亞太區CEO，卓曦文正肩負重任，今年二季度，花旗亞太地區對集團收入貢獻近乎40%，花旗在亞太地區的凈利甚至超過了高盛、摩根士丹利全球。

　　盡管花旗在中國的網點建設一度落后，但近兩年花旗加大投資，高速拓展網點，往往選擇城市地標性位置設立網點，內部隨處可見包括iPad在內的用來打造科技智能的賣點。

　　不過，當三分之二的收入來自美國以外的新興市場（其中以拉美和亞洲為主）時，新的擔憂也隨即而來_這些新興經濟體的發展速度正在放緩，一些固定收益研究公司認為投資者低估了花旗進軍高增長新興市場所帶來的風險。

　　“確切來講，我們在亞太地區的十七個國家和地區都有業務，其中沒有任何一個國家或地區的業務在整體亞洲占比超過12%。這樣均衡性的分配能較好地發揮組合的效應。”卓曦文的對策正是：雞蛋不要放在同一個籃子里。

　　四年賺200億美元

　　《21世紀》：二季度國際大銀行的財報仍然面臨收入下滑的挑戰，很多銀行寄希望于亞太地區，花旗在整個亞洲的收入狀況和零售業務增長情況怎么樣？

　　卓曦文：二季度花旗亞洲業務的凈利潤達到近十億美金。在花旗的零售業務、交易業務、證券與銀行三大主要業務上，收入的增速均超過成本的增速，實現了積極的經營杠桿。具體來看，零售業務增長1%，另外兩塊業務增長8%，三塊業務加總，我們二季度業務的總體增長可以說是比較強勁的。

　　目前花旗亞太地區對花旗全球凈收入的貢獻率高達35%以上，其中，消費金融業務的貢獻占比高達50%。從花旗在亞太區近四年來看，業績一直是非常好的，整體收入大概達到600億美金，凈利潤大概是200億美金。這也證明花旗多樣化的運營模式非常有效。

　　《21世紀》：花旗目前2/3的收入來自美國以外市場，其中以拉美和亞洲為主，但這些經濟體的增長正在放緩，一些固定收益研究公司認為投資者低估了你們進軍高增長新興市場所帶來的風險。你怎么看？

　　卓曦文：全球有三分之二的人口在新興市場，就新興市場而言，亞洲市場的吸引力和魅力是毋庸置疑的。在今后的時間里面，新興市場會以遠高出其他市場的速度快速發展。

　　花旗在亞太地區的收入和業務的組成是非常多樣化的，我們在亞太地區的十七個國家和地區都有業務，其中沒有任何一個國家或地區的業務在整體亞洲占比超過12%。綜觀亞太地區，我們既有像香港、臺灣、新加坡這樣相對而言比較成熟的市場，也有一些新興市場，如馬來西亞、印尼、越南和菲律賓等。這樣均衡的分布能很好地發揮組合的效應。

　　與地區布局相同，我們在整體業務上的分布也是相對均衡的，企業、機構客戶與零售客戶差不多各占一半。

　　網店鋪設“磚”加“點擊”

　　《21世紀》：2011年花期中國盈利增長超過40%，你怎么看待這個數字？花旗過去中國網點布局相對較少，但近一兩年明顯增加。在網點競爭上，你們將采取什么策略使自己能夠后來者居上？今年會繼續增加多少網點？

　　卓曦文：我們會綜合各方面去看待銀行的盈利數據，第一，通過觀察整個經濟周期來評估銀行的表現；第二，具體考慮銀行所處的不同發展階段和所采取的經營策略。

　　在決定網點數量時，我們首先會考慮擴大業務平臺的廣度。之前說過，我們現有業務包括零售業務，也有面向企業、機構的業務。最近新成立了一家合資證券公司，使得我們可以在本地市場承銷股票和債券，也能為企業并購提供服務。另外，我們已經獲批發行信用卡。這使得我們成為目前市場上產品和服務最為齊全的國際性銀行。

　　我們計劃在未來幾年，中國的網點將超過100家。目前已有50家。具體的策略上，我們采用的是“磚”加“點擊”（Bricks and Clicks）。“磚”（bricks）就是物理的網點。我們會選擇一些具有標志性意義的地理位置開設網點，就像我們在上海南京西路這樣一條知名的街道開設第一間花旗私人客戶業務中心和花旗旗艦網點，客戶每天路過都能看到我們。

　　而“點擊”（clicks）則是通過高科技手段來實現服務。我們有電話銀行，客戶還可以通過電腦、手機、傳真、iPad等終端隨時隨地查詢個人賬戶信息。

　　《21世紀》：短期內這塊投資成本應該比較大，像南京（西）路這種地方租金成本很高。

　　卓曦文：我們在評估開分支機構的投入和產出時有一個模型，事實上像這樣具有標志性的地理位置的網點，它的投入產出是最優的。

　　《21世紀》：你剛才提到花旗開設了私人客戶業務中心，可見你們愈加重視這個市場，但財富管理領域目前競爭激烈，客戶大都掌握在中資行手里。花旗的競爭力是什么？怎樣調整自己的業務和產品結構來服務這個市場？

　　卓曦文：花旗是亞洲最大的財富管理銀行，我們對財富管理有一個金字塔模型，涵蓋了從花旗睿智理財客戶到花旗貴賓理財客戶到花旗私人客戶業務，再到花旗私人銀行的服務。在客戶資產成長和積累的過程當中，我們根據客戶的金融需求，為他們提供多樣化的服務。

　　要特別指出的是，我們所有的策略都圍繞三個非常重要的趨勢來制定：全球化、城市化和數字化。

　　客戶全球化需要求包括投資結構性產品、QDII產品、孩子教育、房產投資等，我們需要提供這類服務；第二，城市化。城市是社會發展的最基本的核心，我們現有的大部分客戶是以城市為基礎，所以我們的策略也是出現在他們集聚的地方提供服務。

　　在數字化方面，除了剛才提到的“磚”和“點擊”，所有花旗私人客戶業務的客戶還能夠通過下載應用，在iPad上隨時隨地、以他們想要的方式獲得相關的服務和資訊，包括許多花旗專屬的研究報告。

　　《21世紀》：對科技銀行，是否有投資計劃？

　　卓曦文：我們沒有辦法透露具體的數字，但我可以給你舉一個例子，我們正在實施一個“彩虹項目”。這個項目能夠在同一個系統里滿足客戶借貸、花銷、儲蓄、投資、保障的這五大金融需求。這一項目是花旗經過多年、投入重資完成的，兩個月以前已經在香港和南亞地區上線，今年年底前就會在中國上線，預計明年年底整個亞太地區都會實行這個項目。

　　《21世紀》：花旗中國近期出售了浦發的股份，還宣布單獨發行信用卡。信用卡在中國是很難盈利的一個產品，你們為什么要單獨發卡？在中國大概會發多少張？

　　卓曦文：我們不僅僅將信用卡作為單一的產品，而是將其作為以客戶為中心的全方位服務的一個環節。我提到客戶有五大需求，信用卡業務正是我們現在想要補齊的滿足客戶消費和借貸的需求的一個產品。我們將很快在今年年內發行信用卡。

　　回歸傳統業務

　　《21世紀》：歐債危機愈演愈烈，你對歐債危機是樂觀還是悲觀的態度？預計對花旗的影響有多大？

　　卓曦文：我們的態度是，做好充分的準備。現在我們也在觀察花旗在歐洲有業務的國家的資產和負債情況，盡可能降低風險敞口。

　　歐洲對于全世界來說，都是一個很大且非常重要的市場。我們都知道歐洲的貨幣整合為歐元，但它還在經歷一個財政整合的過程。在這當中，存在著非常多的不確定性。事實上，除了歐洲，美國也存在不確定因素，即便是在亞洲，可能也存在不確定因素。

　　所以我們對于每一個區域都要采取非常謹慎的風險控制和管理的措施。

　　《21世紀》：花旗從200年前成立，有傳奇也有爭議，危機后花旗的經營方式也發生了很大的變化，從之前主張整體經營到現在分拆成兩個機構，作為花旗高管，你如何理解銀行業發展的趨勢？

　　卓曦文：非常重要的有兩點：第一就是要以客戶需求為中心；第二就是要回歸銀行傳統的、最基本的業務，這也是一直以來花旗全球CEO潘迪特先生強調的。我們不僅這樣做，同時也強調要做負責任的銀行，在透明、公開的環境下為客戶做正確的事。在整個金融的系統里，每一家銀行對系統安全都負有責任。