門檻高、創造源源不斷的現金流—這樣的生意誰不喜歡？尤其是在金融監管日趨嚴格、“創新”玩不動的歐美銀行業。

　　摩根大通說他們擁有這樣的生意，它的六大業務條線之一—資金及證券服務部（Treasury and Securities Services， 簡稱TSS）做的就是這種買賣。TSS主要提供資金管理業務以及證券服務，與投資銀行、資產管理業務一起，成為摩根大通批發銀行業務的三大支柱。

　　“這是典型的巴菲特式生意。”在北京CBD一家酒店的61層會議室，摩根大通TSS首席執行官邁克·卡瓦納（Mike Cavanagh）如是對《環球企業家》記者形容自己的部門。在摩根大通，員工都直呼他Mike。

　　在2010年6月執掌TSS以前，Mike曾連續六年擔任摩根大通首席財務官，是摩根大通首席執行官杰米·戴蒙（Jamie Dimon）的左膀右臂，協助公司完成了對貝爾斯登的閃電收購，幫助華爾街這家老牌銀行度過了次貸危機中最艱難的時刻。2008年至今，摩根大通是美國唯一一家沒有季度虧損的大型金融機構。

　　可以說Mike非常幸運。在他擔任TSS首席執行官之前，TSS的表現就非常好，它的優秀業績，使得摩根大通成為了全球最大的現金管理提供商及全球領先的托管行。通過交叉營銷，TSS部門也為摩根大通帶來了滾滾財源—不少客戶就是因為使用了TSS的服務，而對銀行的其他服務也產生了興趣。

　　目前，摩根大通TSS服務的客戶遍布140多個國家和地區，其中包括全球500強中80%的企業，25家全球頂級的銀行，以及全球50大資產管理機構中68%的公司。

　　2011年，摩根大通投資銀行業務與資產管理業務收入較上年都分別有所下降，而資金及證券服務業務的的總收入卻增長7%。當被問及業務面臨的挑戰時，Mike的回答是，“當市場環境不好的時候，很多公司不得不削減投資以應對資本不足的困境。雖然目前摩根大通的資本金很充足，但是我們仍然需要非常謹慎自律的管理我們的業務，這樣才能保證不會陷入同樣的困境。”

　　在Mike看來，TSS是一個客戶驅動型部門，滿足客戶需求的程度是衡量業務表現的重要指標，至于盈利只是水到渠成的結果。

　　“全球化”是Mike在交流中頻頻出現的一個詞匯。他將全球化看成是TSS的“天然屬性”—追隨客戶海外業務擴張的必然選擇，也是TSS乃至整個摩根大通未來的增長引擎。每年Mike都會來到中國，與在中國的企業、銀行、監管機構以及中國的團隊進行交流。中國是摩根大通實踐全球化戰略的主要市場之一，去年，TSS中國區收入增長超過了70%，超越了其海外業務17%的增速和全球業務7%的增速。

　　巴菲特式生意

　　《環球企業家》（下稱GE）：TSS部門的最大特點是什么？對摩根大通有著什么樣的戰略意義？

　　Mike：對加深客戶關系而言，TSS是摩根大通最有價值的部門之一，它服務于企業、投資者、機構和政府。TSS的業務主要分為兩大塊，資金服務（Treasury Services)和證券服務（Worldwide Securities Services)，TS為公司提供現金管理、流動性管理和第三方托管賬戶業務、貿易金融服務；WSS為全球機構投資者及代理經紀公司提供托管、投資者服務、證券結算等服務，還為尋求海外融資及上市的企業提供全面存托憑證服務。這些服務與客戶每天的業務活動息息相關，也是幫助我們深化客戶關系的重要渠道。

　　

　　對于摩根大通而言，TSS業務非常具有吸引力。首先，對資本金要求不高，資本回報率卻很好，這是典型的被沃倫·巴菲特所推崇的業務類型。其次，進入這項業務的門檻非常高，你要花幾十年去建立覆蓋廣泛的業務體系、跨地區處理能力、強大的系統平臺以及深厚的客戶關系。另一個特征就是全球化，TSS的業務具有非常好的全球成長性，因為客戶需要我們隨著他們的發展而提供全球化的服務。最后一個特點就是流動性好，TSS業務去年產生了超過1000億美元的存款余額。我們從這次金融危機中了解到，如果一個公司不能獲取真正客戶驅動的存款，它就不能算是擁有好的商業模式。

　　GE：你在今年初的致股東信中也提到，“全球化”是未來TSS乃至整個摩根大通的增長引擎，你是如何帶領團隊做到全球化？

　　Mike：我們的全球化業務是應客戶需求而產生的。事實上，摩根大通的批發業務、投資銀行業務和資金及證券服務業務，主要服務于大型、復雜的客戶，包括企業、銀行、機構投資者，還有政府。這些客戶都有跨境業務的需求。

　　去年，我們在全球20多個市場擴張業務范圍、提升業務能力，為此增加了很多資深的銀行家，并投入了大量的資金用于建設技術平臺，這就又回到了剛才的話題—這個業務門檻真的很高。

　　GE：你擔任TSS部門CEO后，為TSS設立了怎樣的發展目標？完成得怎樣？

　　Mike：去年我們取得了非常好的業績。但全球商業環境不是很健康，利率很低，這對TSS的業務盈利構成不利因素。盡管如此我們還是持續對業務進行投資，尤其是在困難時期我們需要為未來的發展持續投資，以確保當市場好轉的時候我們處于良好的狀態去抓住機會。

　　面對困難的經營環境，如果資本金或收益不足，有些公司只能削減投資，別無選擇。所以對我們而言，挑戰就在于如何避免陷于這樣的困境。

　　GE：在中國，TSS業務情況怎么樣？

　　Mike：中國的情況好得多，這就是作為一個全球性機構的優勢。在中國，我們的挑戰是設法滿足客戶需求的增長，這個挑戰對我們而言更意味著商機！

　　我希望把投行業務和資金及證券服務業務放在一起說，因為這些都是摩根大通的批發業務。在中國，我們的客戶主要有兩種：一種是到中國市場發展的來自歐洲、美洲、亞洲其它國家的企業，所以我們一直在加強人民幣支付能力和貿易融資服務。另一種客戶正好相反，就是希望去開拓海外市場的中國公司，他們就更需要我們提供全球性的服務。

　　GE：能具體描述一下未來三五年TSS中國業務的發展目標嗎？

　　Mike：最重要的業務衡量指標是客戶滿意度，這是無形的，很難量化。我們希望客戶知道我們在不斷提高我們的服務，希望他們認為我們是領先的、值得信賴的全球化品牌，同時讓他們覺得和我們做生意是值得驕傲的事。提升客戶滿意度、深化客戶關系都需要時間，這也是未來我們在中國市場獲得成功最重要的兩點。

　　GE：TSS在中國的員工人數在未來會增加嗎？

　　Mike：過去四年內，TSS中國的員工人數幾乎翻倍，將來TSS中國員工的增長速度不會那么快了，但我們仍然會招聘更多員工以滿足中國市場需求。我們去年在哈爾濱開了分行，蘇州的分行也已經獲得銀監會批準籌備，今年會開業。未來，我們將在銀監會允許的速度下增設更多分行。

　　

　　應對全球挑戰

　　GE：“沃爾克法則”（Volcker Rule）將于今年7月實施，其中有兩項主要條款：禁止銀行進行自營交易，限制用自有資本投資對沖基金。你怎么看待這兩個條款？摩根大通會受到影響嗎？

　　Mike：事實上你說的這些條款對摩根大通來說沒有影響，因為我們已經在按照規則經營業務。但問題是，有時制定規則會很倉促，這些規則制定的也不夠明確。“沃爾克法則”里出現了23次“合理的”（reasonable）一詞，但你其實很難去判斷一件事情是不是合理。

　　GE：《巴塞爾協議Ⅲ》提高了全球銀行業的最低資本監管標準，摩根大通是如何應對這個要求的？

　　Mike：很幸運，我們的資本金很充足。去年我們獲得了創記錄的收益，大大加強了資本金。《巴塞爾協議Ⅲ》對資本金的要求將于2017至2018年正式生效實施，而我們的資本充足率現在已經達標了，提前了5年。但有一個問題是：面對全球不同地區銀行業的差異，當地監管機構實施規則是有難度的。

　　GE：摩根大通是如何面對當前金融市場環境帶來的挑戰？

　　Mike：在控制風險、為未來的業務投資時，我們總是非常謹慎自律。作為經理人，我經歷過不同的經濟周期。我發現當面對壓力時，管理團隊經常會做出不明智的決策，比如從一些國家撤出，放棄服務一些客戶，或者退出某些業務領域；但當環境好轉時，他們又拼命努力希望回到原來的市場地位。所以說，專注于保持長期性的企業價值和業務競爭力是至關重要的。

　　GE：面對這些挑戰，摩根大通如何保證決策是正確的？

　　Mike：摩根大通在金融危機中表現得很好。我相信主要得益于這樣一個原則：要通過團隊的力量獲取并善用信息，要充分發揮團隊的智慧和專長，以及全球化網絡的優勢。所以，我們的挑戰就是必須聚合團隊的力量并將之發揮到極致。

　　所處環境壓力越大，迅速、廣泛的溝通就尤為重要。我們的信息流通體系很扁平化。決策不是一個人關上門來做出的。要創造一個信息充分流通的環境，這樣你就很容易找到解決問題的路徑。

　　GE：到目前為止，你所做過的一個最艱難的決定是什么？

　　Mike：2008年3月收購貝爾斯登，這是美國政府強烈建議的，但是我們必須保證這符合公司和股東的利益。當時的情形是：周四晚上，我們接到電話希望摩根大通接手貝爾斯登，而周日晚上我們就決定了買下貝爾斯登的價值3700億的資產，這對我們公司和管理團隊來說是一個重大的決定—而且是在有限的信息、有限的時間里做出的，更不要說當時還面臨著極具挑戰性的經濟和金融環境。