劉瓊

　　作為全球五大直銷公司之首，曾是全球直銷模式發(fā)明者的雅芳1990年進(jìn)入中國，是最早進(jìn)入中國市場的大型外資直銷公司，也是第一個取得中國營銷牌照的直銷巨頭。雅芳為何會在中國市場兵敗如山倒？

　　財報顯示，雅芳業(yè)績接連3個季度下滑，中國區(qū)直銷員的數(shù)量更比2009年縮水了四分之一。2010年全年，雅芳在中國市場虧損1080萬美元。2011年，安利初步統(tǒng)計銷售額260億元人民幣，雅芳卻止步于20億元人民幣。

　　事實上，中國直銷市場行業(yè)增速高達(dá)20%，2010年行業(yè)營業(yè)額達(dá)到1200億元。日前，世界華人直銷大會上發(fā)布的《2010年亞太地區(qū)直銷業(yè)發(fā)展報告》顯示，亞太地區(qū)直銷市場2009年營業(yè)額為490億美元，幾乎占全球直銷總額1170億美元的40%以上。

　　“發(fā)展政策不穩(wěn)定，而且行動策略太激進(jìn)是重要原因。”中國三星研究院技術(shù)產(chǎn)業(yè)組研究員孫曉菲說。雖然中國直銷行業(yè)同樣受到政策不穩(wěn)定的影響，但相比而言，雅芳的每一步策略都大膽冒進(jìn)。通過成功公關(guān)拿到國內(nèi)第一張直銷牌照后，雅芳中國直銷業(yè)務(wù)迅猛擴(kuò)張，2006年年底，雅芳中國成功招募到35萬名直銷員，并將超過5400家雅芳專賣店成功轉(zhuǎn)型為服務(wù)網(wǎng)點。而安利當(dāng)時僅有200家店。

　　“專賣店+直銷”的混合模式轉(zhuǎn)型方式，也把雅芳的業(yè)績拖向深淵。一方面，雅芳向?qū)Ｙu店收取高額費用，要求他們升級為品牌形象店，這直接導(dǎo)致專賣店數(shù)量和銷售額的大幅下滑；另一方面，到2008年，雅芳的直銷員隊伍迅速擴(kuò)充到了60萬人，與當(dāng)時近6000家傳統(tǒng)專賣店之間矛盾不斷。而雅芳復(fù)雜的價格體系規(guī)定，進(jìn)貨額越高，產(chǎn)品進(jìn)價越便宜，“囤貨”與“竄貨”現(xiàn)象開始出現(xiàn)。

　　另一個激進(jìn)轉(zhuǎn)型是2010年4月，雅芳又將“專賣店+直銷”混合模式轉(zhuǎn)向全直銷模式。雅芳向中國市場空降的原南美地區(qū)的總經(jīng)理奧多內(nèi)茲，宣布全直銷轉(zhuǎn)型，之后爆出的“霸王合同”事件，“正是源自經(jīng)銷商認(rèn)為雅芳在轉(zhuǎn)型全直銷的同時沒有拿出解決市場遺留問題的合理方案，對自己未來被清理的擔(dān)憂和對雅芳商業(yè)信譽的質(zhì)疑。”孫曉菲認(rèn)為。

　　她認(rèn)為，雅芳的每一次調(diào)整都是比較被動的，要么是政策沖突，要么是政策沖突后的歷史遺留問題。在這種情況下，戰(zhàn)略變動可能難以避免，但至少不應(yīng)過分地以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，以犧牲合作伙伴利益為代價。“如果當(dāng)時雅芳能更多地考慮如何在確保專賣店店主利益的情況下，幫助其轉(zhuǎn)向直銷業(yè)務(wù)，而不是急于甩掉這個包袱，也許雅芳的陣痛期不會如此之長。”