文/王遠志

　　上世紀80年代，剛剛大學畢業的李東生并沒有如今這么大的夢想：他當時只想進企業，當個車間主任。

　　時髦的李東生

　　“我大學畢業的時候我選擇企業實際上很簡單，我當時覺得如果到機關去幾年之后專業就全荒廢掉了，所以我沒有想去政府機關�！崩顤|生說。

　　他為此放棄了機關的工作，應聘至TTK家庭電器公司(TCL(微博)的前身)。TTK公司當時只有40幾個人，業務是生產和銷售錄音帶。

　　在那個時候，改革開放不久的中國仍然相對閉塞，如果去申請國家項目基金來實現發展，走程序也要2-3年，這很可能會錯過發展良機。李東生認為，短缺的經濟時代，有著巨大的市場需求的項目，收回成本的周期非常短。那個時候，中國發展最快的是消費品；而消費品中，電子消費品是最重要的產業。

　　時髦的李東生于是就主張“租廠房”、“銀行貸款”等方式，率先走上了市場經濟的道路。這在同代人看來，實在難以想象。

　　就是在這樣的創新模式下，磁帶業務在當年就收回了成本，1985年上馬的電話機業務，到1991年時已做到了全國最大。

　　時光來到上世紀90年代。TCL進入了第二個發展階段。

　　李東生說，改革開放以后，外商帶來的企業管理的觀念為TCL未來成長打下比較好的基礎，也培養了整個管理團隊適應市場競爭的基因。企業要主動適應市場變化，還要高效率地運作，一定要靠企業自身的力量解決問題。這一習慣一直影響著TCL的整個發展過程。

　　從那時起，TCL開始著重于樹立自己的品牌和建立自己的營銷網絡。

　　1993年，TCL通訊設備股份有限公司在深交所掛牌上市，這是國內通訊終端產品企業中第一家上市公司。

　　和所有的企業一樣，當TCL做到30億元規模的時候，企業內部的體制改革問題浮出水面。李東生意識到，這是企業發展道路上的一個關鍵的問題。李東生經過仔細分析并和政府部門商議，認為企業應該實現管理層和員工共同持股，但是要保持對國家和企業的發展有利，同時不懂存量資產的原則。在政府部門的批準和支持下，李東生提出了后來被人稱為“增量獎股”的方案。

　　在這樣的原則下，TCL制定了增量資產的分配標準，即10%的凈資產回報率。超過10%的部分，政府得大頭，TCL的管理層得小頭。

　　經過一系列的改革，1999年TCL國際控股有限公司在香港成功上市，籌得資金10.5億港元。2004年，TCL成功實現整體上市，這時，TCL集團的銷售收入達到400億元。

　　艱辛國際路

　　李東生說，自己最大的目標，就是要把TCL做成國際化企業。他沒有想到的是，TCL的國際化之路如此艱辛。

　　李東生在和新浪財經對話的過程中，已經全然看不到并購之后兩年巨虧的陣痛，完全是風輕云淡般輕松。他把成功并購湯姆遜的彩電和阿爾卡特的手機業務，看做中國加入WTO帶給他最好的禮物。他說，自己如果只做一件事，就是要把TCL做成國際化企業。

　　于是，將入而立之年TCL開始將自己的觸角伸至海外。

　　2004年，TCL集團和法國湯姆遜公司共同出資成立一家名為TCL—湯姆遜電子有限公司，借此重組雙方的彩電和DVD業務。TCL集團把其在中國內地、越南及德國的所有彩電及DVD生產廠房、研發機構、銷售網絡等業務投入合資公司；而湯姆遜公司則投入其所有位于墨西哥、波蘭及泰國等地的彩電生產廠房、所有的DVD銷售業務以及所有彩電和DVD研發中心。并購涉及的總資產達到4.7億歐元，其中TCL和湯姆遜公司分別擁有67%和33%的股權。

　　隨后，TCL通訊與法國阿爾卡特合資組建TCL-阿爾卡特移動電話有限公司，合資方式為阿爾卡特以現金和全部手機業務相關資產、權益和債務等合計價值4500萬歐元注入新公司，占股比例為45%；TCL通訊則投入5500萬歐元現金認購余下的55%股權。

　　一時風光乍起，李東生當選央視“年度經濟人物”。

　　這兩次大規模的跨國并購，并沒有出現意料之中的驚喜。25歲的TCL一路走來，業績一路高歌，但是并購之后，TCL的報表觸目驚心。2005年虧損竟達3.2億，而2006年半年報更是巨額虧損7.38億！

　　一貫低調的李東生在此時走上了風口浪尖。

　　鷹之重生

　　他開始反思。從競爭對手的國際擴張開始。

　　三星(微博)：97年、98年聯系巨額虧損；索尼：92年巨額虧損；LG：90年代也曾巨額虧損，李東生認為，這都是公司快速國際擴張后必須經過的階段。“無論是日韓企業、臺灣企業，還是早期的美國企業和歐洲企業，很多都經歷過九死一生的過程，也經歷了國際化這一階段�！崩顤|生多次在采訪中提到這一觀點。

　　“全球經濟一體化的格局已然形成，中國加速融入世界經濟體系。在全球經濟一體化的體制下，沒有中國公司與美國公司之分，只有成功的公司與失敗的公司之分�！崩顤|生擲地有聲。

　　冷靜思考中的李東生在《鷹之重生》中寫道：鷹首先用它的喙擊打巖石，直到其完全脫落，然后等待新的喙長出來。鷹會用新長出的喙把爪子上老化的趾甲一根根拔掉，當新的趾甲長出來后，再用新的趾甲把身上的羽毛一根根拔掉。5個月后，新的羽毛長出來了，鷹才能重新開始飛翔，度過以后的30年歲月！

　　面對洶涌波濤，李東生沒有選擇離職，咬牙堅持下來。

　　TCL的實踐，已為中國企業今后的國際化道路提供了許多可供借鑒的經驗和教訓。

　　重生的過程是痛苦的。

　　李東生認為，收購這兩家企業，是中國入世帶給他的禮物。

　　入世以來，中國經濟與世界經濟水乳交融，加速了全球經濟一體化。在此期間，TCL也隨著中國入世，已經從一個已本土業務為主的公司，逐步過渡到一個全球的業務架構的企業。

　　“當時并購的時候，正遇到整個彩電行業的技術轉型升級，彩電產品快速從顯像管過渡到液晶平板電視，這一個轉換和我們全球業務架構的轉換是合在一起，經營管理的難度大大提高，挑戰就更大。但幸運的是，在面對這些困難和挑戰，我們堅持下來了。”李東生對新浪財經表示。

　　雖然整個并購帶來的成果，比我們預期得多，但我們畢竟堅持下來，直到現在，我們在這兩個產業，已經初步形成了一個全球產業架構。對未來的發展，國際化奠定了很好的基礎。

　　中國將占據日資彩電份額

　　經歷了收購的陣痛，走出巨虧的泥潭，2010年，TCL的銷售收入大概有40%是來自海外市場，而且他相信，未來海外業務的銷售比例會逐步的提高。

　　2011年1-9月份，TCL整個海外業務的增長達到12%。李東生相信，海外業務的增長的速度一定還會加快。2012年我們海外業務的增長應該會達到甚至超過國內業務增長的速度。

　　對于未來的十年，李東生認為全球的彩電競爭主要是中日韓三個國家的企業在競爭。他認為中國企業會在全球彩電市場有更好的表現。中國企業和中國品牌將占據日資企業的相當份額。

　　從“中國制造”向“中國創造”是李東生的目標，他現在信心滿滿。