本報記者 侯繼勇 北京報道

　　11月2日，柳傳志卸任聯想集團(微博)董事長，在他看來，現在是放手由楊元慶掌舵的時候了。

　　從2004年12月并購IBM PC業務以來，上演“蛇吞象”的聯想集團，七年長征，聯想國際化碰到了不少問題，大客戶丟單、團隊流失、國外政府歧視性采購政策、金融危機、文化融合，并一度“站到了懸崖邊上”。

　　柳傳志想盡一切辦法，其中包括復出幫助聯想集團涉險過關。

　　中國加入WTO以來的十年，聯想集團最大的收獲是國際化經驗，其中最寶貴的則是“文化價值觀的輸出”。正是東方價值觀、管理經驗的輸出，與西方價值觀和管理經驗“激烈”碰撞，聯想集團才涉險過關。

　　聯想集團國際化經驗也是聯想控股多元化成功的經驗，柳傳志說：正是老聯想的“三要素”等管理經驗的復制，聯想控股才能在高科技術之外的眾多領域取得成功。

　　WTO十年啟發

　　《21世紀》：入世給中國PC產業環境帶來了哪些改變？

　　柳傳志：加入WTO對中國高科技產業的發展極其重要。在上世紀90年代以前，中國設立高關稅，嚴格的進口許可證，不讓外國的電腦進入中國，是為了保護自己的民族工業，但保護得非常不成功。由于中國沒有競爭，使得中國電腦價格又貴又不好用。嚴重地影響各行各業的發展。如果到現在還是保護，不僅PC公司全都倒閉了，什么行業都沒法弄了。

　　《21世紀》：什么時候開始改變？

　　柳傳志：1992年以后，國家開始悄悄地降低關稅，到后來取消批文，即許可證制度。中國電腦市場變成開放的市場，國外產品馬上進入中國，這是最早開放的市場。但給人一個最大的啟發是什么呢？中國電腦行業里最大企業是長城，結果長城完全沒有這個能力，一年就敗給國外的公司。

　　最后是聯想擔當起了與外企競爭的角色。從規模上，聯想當時是一家完全沒法跟長城比的企業，只占市場2%。盡管聯想產權百分之百是國有，但科學院完全放權給我，讓我管理。我們當時叫國有民營，今天的人沒法理解，當時間變通，后來變成股份制。

　　《21世紀》： 這對今天的公司啟發是什么？

　　柳傳志：中國本土當時電腦行業有很多地方值得研究。比如像供應鏈在整個PC行業里有巨大的作用。電腦行業里元器件價格比其他領域變化更快，遠超過服裝等任何一個行業，把這個事了解清楚以后，知道庫存應該是多少，某些元器件的庫存將是成本里最高的一項，針對這些采取了一定的應對方式，這些方式在應對國際競爭起到了非常直接的作用。

　　還有渠道。在過去都是通過渠道去銷售，而聯想渠道被人稱之為是“大聯想”。我們聯想團隊在研究銷售的時候是把我們的渠道當成我們自己的人一起來考慮，考慮他們的利潤和損失。就是說在新機器出現的時候，絕不能把老機器壓給渠道，讓我們自己財報好看，讓渠道吃虧。

　　《21世紀》：如何應對WTO帶來的機遇與挑戰？

　　柳傳志：我覺得，第一，企業本身的機制、體制在迎接WTO的時候還是起作用的。第二，中國是一個市場非常大，有很強的消費能力的國家，完全可以用消費、內需去拉動經濟。

　　加入WTO以后，我們國家更多注意的是出口賺取外匯。但中國本身形成一個巨大的市場，這對中國經濟長遠肯定是有好處，要做到這一點，就要考慮國強民富。

　　拿企業來說，聯想集團在真的要往前做大的動作之前，比如上市之前，幾次調整自己員工的待遇，不調整留不住人才。一個國家也是一樣，反正老百姓的收入實際是要調整的，與其國庫里面存那么多錢，不如早點把個人所得稅給降低一點，讓老百姓能夠買東西。

　　加入WTO有非常大的發展空間，拉動內需和消費，因為這樣中國的東西便于進入外國，外國東西也能進入中國。從聯想自己本身的感受來看，在2004年的時候我們賣電腦400萬臺，去年在中國賣電腦1800萬臺，相當大的比例是賣到五六級城市，說明中國城鎮還是有巨大需求和購買力的，拉動了聯想的成長。

　　《21世紀》：加入WTO，對未來十年的中國企業的發展會有什么影響？

　　柳傳志：世界的經濟形勢是在發生大的變化，這種變化有的時候甚至和政治形勢聯系到一起，民企完全沒法控制。所以對中國的民營企業，第一需要生存，第二需要發展，在生存之中要盡量努力地對未來做出預測，遠的地方可以虛一點，但一兩年內的中國經濟會發生什么變化進行了解，然后制定出正確的戰略，隨時準備調整。

　　未來十年，我想說的第一件事是，前幾年依然是風云變幻，對于企業來說第一是要活下來，要有很強的能力適應下來，大企業要進行大幅度布局。我特別希望國家能夠拉動內需，這樣就不會完全把命運放在人家手里，現在西方世界，比如美國那邊一出事，中國確實會很緊張，出口的量太大。

　　中國式跨國公司

　　《21世紀》：聯想集團過去三年十分成功，這與一個成功的管理團隊分不開，2004年并購以來，聯想集團現在的管理團隊是如何形成的？

　　柳傳志：現在的管理團隊的確立是磨合的結果。一個企業的成敗有兩個因素十分關鍵，一是管理層的一把手，就是CEO如何領導他的團隊。二是董事會和管理層之間的有效配合。并購以來，已經有三任CEO，前兩任是外國人(沃德與阿梅里奧，當時楊元慶任董事長)，現在是中國人(楊元慶)。

　　按照并購以前的預定計劃，并購之后一段時間，楊元慶任董事長，我是董事會里面實際起作用的人，楊任董事長，配合很好，董事會與管理層之間則進行磨合，中方管理層向國外管理層學習國際經驗。

　　按照預定計劃，并購成功的一個標準是并購成功以后由中國人來擔任國際企業CEO。中國人能不能真正管理好一個國際公司，對這一點是有要求的，這有很大的挑戰。當時提了幾點要求，一是把企業辦好，二是希望中國人能夠通過學習，管理跨國公司。

　　《21世紀》：為什么提出這樣的要求？

　　柳傳志：中國已經成為全球PC廠商廝殺的主戰場，聯想在這個全球主戰場里是做得最成功的，希望通過并購，中國人在學習國際經驗以后能夠主導一家跨國公司。在聘請了國際CEO以后，國際CEO哪些地方做得對，值得我們學習，哪些地方是我們欠缺的，我們要進行調整。 通過學習，做到心里有數。

　　《21世紀》：如何定義中國人管理的跨國公司？

　　柳傳志：所謂中國人來管理，我希望的是一把手由中國人擔任。第一把手是企業的一個方向，一個團隊如果沒有一把手，這個公司就會亂。所以任何事都是這樣的，總要有一個真正的核心，就是第一把手。中心主要是融合，而不是平衡，一開始讓國際員工心中覺得你是一個國際公司，到后來融合進去，把雙方共同認可的價值觀建立起來。

　　《21世紀》：聯想集團已經全面贏利，PC市場份額穩居世界前三，與三年前有了很大的不同，接下來，聯想有什么新的目標嗎？

　　柳傳志：三年前我們提出經過三四年的時間，市場份額能夠達到10%，兩年多一點占到了12.2%，下邊的發展依然會很快。但是聯想集團面臨著新情況，聯想有了新戰場，就是智能手機、平板電腦等終端的出現。未來IDC的排名可能把智能手機算在內、平板電腦算在內，聯想要保證計算終端整體排名領先，而不止是PC。

　　《21世紀》：聯想國際化過程中，中國價值觀與世界如何對接？

　　柳傳志：這大概是我最近想的事。中國整個社會是不是有一個核心的價值觀，說不清。但企業，我堅定不移地認為要有自己的核心價值觀的，而這個核心價值觀未必是中國傳統的模式，它要適合一個國際企業。

　　所以在我擔任董事長的時候，最重要的一條就是我自己親自抓文化建設，抓核心價值觀的建設。怎么能讓大家承認？第一件事是高層統一認識，就是大家認為這個核心價值觀確實是我們企業的核心價值觀；第二件事是用什么樣的方法進行宣貫，與業務結合。前者更重要，就是領導人要以身作則。

　　《21世紀》：以身作則的重要性如何體現？

　　柳傳志：這是聯想從1984年建立以來我體會最深刻的地方，如果領導能夠堅持以身作則，我們才能把價值觀做起來。上次到歐洲去訪問，在歐洲的200多個管理人中，都是從世界各國來的，沒有一個中國人，一個很有意思的現象，他們在討論問題的時候經常用一個中國詞匯，叫“復盤”。

　　《21世紀》：這是聯想管理經驗的輸出？

　　柳傳志：現在和西方人進行接觸的時候，他們已經覺得自己是在一個組織之中，對聯想已經產生了感情。談不上說熱愛。但是在西方員工本著打工的心態來的時候，在這種時候這個企業能做到這樣，算很成功的。聯想去年拿了一個獎，評為全球最佳雇主五十強，唯一一家中國公司。

　　所以從這個角度來講，一個復合全球國際化的核心價值觀，定下以后，就要像一個模子一樣，大家就都要遵守，“說到做到”。

　　《21世紀》：價值觀輸出以人為載體，聯想在選人用人上是一個什么樣的標準？

　　柳傳志：在聯想并購過程中，最大的困難是文化磨合，就是人與人之間工作如何配合。人有地域背景，中國人與美國人，也容易有原來的人與現在的人之分。

　　聯想集團并購復盤

　　《21世紀》：聯想集團最近又開始密集地開始談國際化，是不是又要進行大的并購？

　　柳傳志：不是。并購的目的性要很明確，花多少錢要買什么東西。當年惠普(微博)花很大的錢買康柏，那種并購我們認為不值。之所以現在強調國際化，是因為聯想集團做到今天，我認為對前一輪的并購可以劃上一個句號，前一輪的并購是成功的。中國企業一直在摸索怎么樣往海外走，既然走成了，就應該把這個經驗總結出來，讓更多的企業心里面有數。

　　我以前住在自行車棚的時候，鄰居都住在最前頭的房子里，第一家人把房子這開了一個天窗，透氣了，當時開天窗也很困難，還去偷木頭，偷磚，很麻煩。但是第一家做成了，第二家第三家就都上了，后來我們家也弄一個天窗。后來第一家又搭了一個小竹房，第二家第三家又跟著學，我們家后來也搭了個小廚房。

　　《21世紀》：國際化的中國企業也不止聯想一家，你對其他企業有什么樣的評價？

　　柳傳志：像華為(微博)，就很值得我們學習和參考。聯想這條路等于是買了人家的牌子，買了人家的思維。以后有機會對這方面要進行交流，最重要還是不停地做，通過商學院，通過媒體不停地進行總結慢慢就會做好。韓國、日本都走去了一批企業，中國也應該是這樣。

　　《21世紀》：說到國際化，有一條標準，就是對當地市場的洞察、理解和把握，聯想如何做到這一點？

　　柳傳志：在中國國內賣也要了解消費者，只不過是外國消費者需要的東西跟中國消費者有可能不同而已，比如你賣給鄉鎮城市的電腦和手機，跟賣給銀行的電腦和手機肯定是不一樣的。國外的專業人士對電腦的需求與普通消費者也可能不同。

　　我們通過雙模式實現不同類型客戶的需求，也就是叫交易型客戶和關系型客戶，交易型客戶就是賣給消費者，主要是廠家在向你們推，說哪種最好，最適合什么，比如Win7出現以后有什么優點，這種是交易型客戶，是推動供應鏈形成的源頭。關系型客戶就是賣了一單又一單，基本上是以直銷為主，他們要什么未必是你要推的東西，比如Win7出來，根據Win7我有什么需要，這就造成了供應鏈的不同。

　　就是根據客戶的需要決定產品和服務內容，只不過到了國際上以后，確實不同的客戶有不同的要求。最近Think pad在海外品牌上請了一個市場顧問，說了一句話：“我們都是行動者”，你把這個東西寫在中國電腦上，中國人會覺得很奇妙，但國際人士十分認可這個說法。了解國外市場只能聘請國際的市場官，由他們來做。

　　《21世紀》：復盤國際化七年，并購時最困難的決定是什么？

　　柳傳志：當時有三個大的困難，第一，就是并購了IBM PC之后我們要改這個品牌，而改了之后消費者還會不會繼續用，我們不知道，現在經過我們的努力這個已經做好了。現在IBM去了，ThinkPad(微博)留下，現在很多大客戶在談到Think pad，不談IBM。

　　第二點，就是員工流失的問題，這點也解決得很好。第三點，就是當時有預計，但具體事件會如何發生，怎么解決，很難預料，也就是文化問題。現在看來，這是最大的問題，文化的磨合會影響到CEO的選擇以及管理層的合作，這確實給我們帶來了非常大的困惑。