徐春梅

　　百事員工以激進的維權方式抗議公司與康師傅結盟。雖然于法于理講，這是股東投資方的行為，員工無法左右，但員工還是以這種方式向公司提出自己的訴求“撤回申請，百事還是百事的百事，而不是康師傅的百事”。

　　但百事賣身背后也頗為無奈。根據康師傅發布的與百事戰略聯盟的公告披露，2009年和2010年兩個財年百事在華裝瓶廠業務的稅后虧損額合計超過2.2億美元。百事中國24個裝瓶廠中近一半處于虧損狀態，那個曾經向對手可口可樂發起挑戰，并先后拿下成都、重慶、武漢、上海、廣州、深圳等重點城市的百事可樂，如今卻有些力不從心。

　　關鍵問題在于，百事中國的本土化管理不足。北京志起未來營銷咨詢集團公司董事長李志起認為，雖然百事總部重視中國市場，但是百事中國不是一個有很大決策權的管理體制，更偏重于一個生產組織協調者的角色，在參與市場決策以及對中國市場的戰略規劃方面，百事中國更多是聽總部的指令。

　　這也體現在百事中國最受詬病的與裝瓶廠中方合作伙伴的關系上。由于百事進入中國市場時發展定位不清晰，為了快速切入市場，以及借助地方政府的力量拿到設廠項目的審批，百事采取了與當地企業合作的策略。而百事與每個地方裝瓶廠合作伙伴的合作條款、利益分配以及管理分工等都不一樣。這給日后百事中國裝瓶廠的管理埋下隱患，由于與中方伙伴的利益不一致，導致百事中國與裝瓶廠的摩擦不斷。

　　雖然，此后百事加強了對裝瓶廠的控股。但是從一個品牌管理公司到插手裝瓶廠的投資、生產與銷售等具體事務，百事公司并不擅長。

　　而對手可口可樂在進入中國市場后一直定位為品牌管理者。可口可樂采取與太古、中糧、嘉里(已宣布退出)三大集團結成戰略合作伙伴的方式，由三大系統負責可口可樂在中國的裝瓶廠，包括飲料的生產與銷售。而可口可樂不參與裝瓶廠的事務，主要通過濃縮液和市場費用建立與裝瓶系統的緊密關系。顯然，可口可樂的策略更勝一籌。

　　作為戰略聯盟來講，康師傅與百事共同的最大對手是可口可樂，康師傅收購百事可樂的碳酸飲料業務增加了對抗可口可樂的籌碼。而康師傅與百事的業務是互補的，沒有形成壟斷，所以從商業行為的角度講，獲批的可能性比較高。只是這次百事員工維權在一定程度上為這次聯盟增添了變數。

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