林向

　　康師傅能否借此次與百事聯(lián)盟徹底擊敗其在飲料市場(chǎng)上的“假想敵”可口可樂(lè)？康師傅需要與百事?tīng)渴诌^(guò)完多重關(guān)卡之后才可能實(shí)現(xiàn)此目標(biāo)，而這其中充滿(mǎn)變數(shù)。

　　需過(guò)反壟斷審查關(guān)

　　雙方的聯(lián)盟需要通過(guò)商務(wù)部的反壟斷審查。此次聯(lián)盟后飲料市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局的改變備受關(guān)注。

　　資料顯示，2010年，康師傅已經(jīng)提前3年實(shí)現(xiàn)了趕上可口可樂(lè)的目標(biāo)。去年6月康師傅CFO林清棠曾對(duì)外公開(kāi)表示，與可口可樂(lè)的競(jìng)爭(zhēng)，康師傅的策略是“短線贏在效率、長(zhǎng)線贏在規(guī)模”，以康師傅對(duì)于中華文化的了解，以及市場(chǎng)需求的反應(yīng)速度，都遠(yuǎn)在可口可樂(lè)之上。康師傅董事會(huì)主席魏應(yīng)州今年3月份曾經(jīng)提到，現(xiàn)在公司與可口可樂(lè)的銷(xiāo)量比是1比1，五年后要變成2比1。

　　商務(wù)部國(guó)際貿(mào)易經(jīng)濟(jì)合作研究院跨國(guó)公司研究中心主任何曼青對(duì)《第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)》記者表示，雙方的聯(lián)盟可能在經(jīng)營(yíng)者集中方面存在一定的問(wèn)題。

　　企業(yè)文化融合之難

　　臺(tái)資企業(yè)與美資企業(yè)文化之間巨大的差異也可能是日后整合的一大挑戰(zhàn)。李保均對(duì)本報(bào)記者表示，臺(tái)資企業(yè)講求效率、更高的單位產(chǎn)出，管理也更加嚴(yán)格，二者聯(lián)盟之后百事瓶裝廠體系員工數(shù)量的削減很難避免，能否做好兩家企業(yè)之間文化的融合，是整合的關(guān)鍵，但是康師傅20多年來(lái)更多依靠的是內(nèi)生性擴(kuò)張，甚少進(jìn)行對(duì)外并購(gòu)，如何消化好并購(gòu)企業(yè)無(wú)先例可循。

　　“文化和管理上的沖突是最大的挑戰(zhàn)”，福來(lái)品牌營(yíng)銷(xiāo)顧問(wèn)機(jī)構(gòu)董事長(zhǎng)婁向鵬對(duì)本報(bào)記者表示，康師傅在大陸市場(chǎng)上更加本土化，這與本質(zhì)上身為美資企業(yè)的百事有著巨大的差異。

　　虧損的壓力

　　康師傅能否通過(guò)大刀闊斧的整合盡快使百事瓶裝廠體系扭虧也存在諸多變數(shù)。

　　由于原材料成本大幅增加影響盈利能力，2009年，百事在華瓶裝廠業(yè)務(wù)的稅后虧損額為4550萬(wàn)美元，2010年底，這一虧損急劇擴(kuò)大到1.756億美元。

　　有分析人士指出，2009年當(dāng)大多數(shù)飲料廠賺錢(qián)之際,百事可樂(lè)中國(guó)瓶裝廠業(yè)務(wù)卻出現(xiàn)虧損，而2010年通脹壓力還并不嚴(yán)重時(shí),虧損情況卻超出預(yù)期，這說(shuō)明除了成本上升壓力外,在百事全球第二大的中國(guó)市場(chǎng)上其還面臨銷(xiāo)售成本高、管理層能力弱等問(wèn)題。

　　康師傅能否盡快取得整合效果以使百事瓶裝廠體系盡快扭虧，這是考量二者聯(lián)盟效果的重要指標(biāo)。婁向鵬對(duì)本報(bào)記者表示，百事在中國(guó)市場(chǎng)的諸多現(xiàn)狀將會(huì)反過(guò)來(lái)制約康師傅對(duì)百事瓶裝廠體系的整合效果，他指出，由于百事在中國(guó)的不少合資企業(yè)都是中方控股，這意味著如果康師傅今后想對(duì)這些瓶裝廠進(jìn)行改造或者與其原有的生產(chǎn)資源進(jìn)行整合，將不得不面臨著與大陸股東之間的協(xié)調(diào)問(wèn)題。

　　此外，康師傅原有的果汁等產(chǎn)品與百事的部分產(chǎn)品品類(lèi)有所重合，將來(lái)康師傅的果汁等產(chǎn)品如何進(jìn)行定位還存在一定的不確定性，“這也可能帶來(lái)潛在的品牌沖突”。