王如晨

　　一半是先天缺陷

　　一半是戰略失誤

　　公眾常看到一些企業遭遇重大挫折，卻很少聽到為此作出深刻反思的企業家。承認錯誤實在太難，即便談到好像也多歸于“非戰之罪”。

　　不過，華人中堅企業家群里的明基董事長李焜耀，是個坦率者。說到他，人們自然會想到明基收購西門子手機案，后者曾入選哈佛經典失敗案例。

　　本來李焜耀可拿出許多理由為自己開脫。比如收購前，團隊收購調查不盡職，未預料到龐大低端手機庫存；明基手機設計實力有限，無法快速整合；德國工會力量強大等。他甚至還可搬出宏碁創始人施振榮為自己辯解——當初施振榮曾參與收購評估，結論是，明基移動品牌價值是人民幣5億元，西門子移動是10億元，5年內，如每年能賣5000萬部手機，就可收回品牌價值，物超所值。

　　但李焜耀之后給出的是一場持續的深刻反思。

　　2006年底，他曾對《第一財經日報》坦陳，收購案讓公司“摔了一個大跟頭”，錯過了打造成全球品牌的絕好機會。

　　他承認，當初的收購目的有些非理性。比如，當初他非常崇尚三星、索尼，希望明基有朝一日成為類似的品牌企業。

　　這本是一個長期目標。但2002至2004年的營銷太成功了，2004年，明基還曾被美國某財經媒體評為亞洲最具成長力的品牌。這讓李焜耀產生了幻想，認為公司應加速達到世界一流高度。

　　這促使他開始尋找一條捷徑，以金錢換時間。當西門子自尋出路時，他覺到一個巨大機會到了。2005年，李焜耀在蘇州對本報表示，并購可讓品牌成長時間縮短7到8年。

　　但這一動機，被證明是一種幻想。李焜耀2008年反思道，如此追趕三星不可行，三星不可復制，它之所以成功，與韓國政府、社會給予它的袒護有莫大關系，這種支持為三星提供了龐大現金流，使它可在資金和技術密集型及高附加值的品牌上“毫無顧忌地投資”。

　　而明基根本不具備三星的條件。明基接手西門子手機一年，就虧損了8.5億歐元，而這本是李焜耀準備了兩年的資本子彈，一年就打光了，虧損吞噬了明基其他業務創造的全部利潤。

　　李焜耀表示，明基在買這部分業務前，資金儲備不足，在收購之前對西門子移動與西門子集團之間的關系未能徹底理清。

　　“明基這次收購的失敗，一半是先天缺陷，一半是戰略失誤。”李焜耀說，基于上述條件，先天上，明基失敗的幾率本身就很大，后者則是戰略上的冒進。

　　想到當初超越三星的夢想，他繼續反思道，當初覺得明基“身強力壯”，所以就從崎嶇小道上走捷徑，但最后發現捷徑連著的是“懸崖絕壁”，必須回到原來的路，尋找新的翻山路。

　　如果要繼續填補明基西門子的資金黑洞，當初明基預計還需8億歐元。李焜耀說，“再耗下去，明基將有陷于萬劫不復的危險”，于是他非常痛苦地選擇了斷尾求生。

　　這個坦誠的企業家給出了收購案背后的文化掣肘。他說，明基是來自亞洲的品牌，側重消費型、成長型品牌，收購的是一個歐洲“汽車文化”式的老品牌，困難超乎當初想象；亞洲企業的生存特點是快速、彈性、機會型，而歐洲企業是穩健、規范、完美型，企業體系與社會體系相差太遠。

　　“走過了千山萬水，卻又回到了老地方。那絕對是一種人生的荒謬。”他略帶沉重地撰文說。

　　但他始終沒有認輸的是，自己選擇了品牌之路無悔。即便在放棄西門子手機、被投資人咒罵為何做品牌時，他還曾公開表示：“在臺灣談品牌等于對牛彈琴！”過去4年多，李焜耀變得沉默許多。大概與他意識到的產業現實有關。他說，科技產業游戲規則都還是西方世界主導，眼下還是先從熟悉規則開始，然后進入里面，最后創造規則。

　　“這不是一二十年能夠做成的。”他說，真正的兇猛，不是表現在“兩三年的快”，而是表現在10年、20年還能維持健康成長，才是真正的快。