作為全球市值最大電信公司的董事長，王建宙形容自己在“坐火車”。

　　“我整天感覺坐在一列高速的火車上，不是說我在駕駛火車，而是要隨時判斷這個車怎么開，因為你從事的行業是一個快速變化的行業，你要不斷思考。”王建宙如是說。

　　“大象快跑”

　　2011年1月，中國移動TD用戶總數突破2263萬戶。

　　王建宙上任之初，曾用“大象快跑”來做比喻中國移動的發展方式和方向。為了實現“快跑”，王建宙率領企業進行了一系列改革和創新，其中包括多次成功收購和參股以及技術革新。

　　從2006年開始，王建宙導入“一個中國移動”的策略，改變中國移動的體制。王建宙先從更名做起，把各省子公司改名為中國移動各省分公司，統一中國移動的品牌，把采購權由地方慢慢收回到集團總公司，省下至少數百億元的采購成本。

　　2008年，1948年出生的王建宙已進入花甲之年。與此同時，一個從業30年來最嚴峻的全新考驗也出現在這位電信業老將面前。王建宙率領中國移動要做的是：建設中國自主知識產權的3G無線通信標準TD-SCDMA，并攜這一全球首次商用的網絡與另外兩個近10年運營經驗的成熟3G標準WCDMA、CDMA2000全面抗衡。

　　形容自己是興奮型選手的王建宙曾對媒體表示“對手愈強，我要干得愈好”。這其中的動力和信心來自于他的身份：國企掌門。

　　“如果我們只是一個上市公司，沒有作為國有企業的母公司，很多事情確實做不了。”王建宙說。

　　“到農村去”

　　在2006年的3GSM大會上，王建宙向參會者播放了一段視頻，畫面里展示的是一個基站的建設過程，主角是一些汗流浹背的農民工。片子播完了，王建宙做了這樣一個注解：“只有當農村地區的人們也都用得上、用得起手機，我國的通信技術才算是真正造福于民，取之于民，用之于民。”

　　2006年因為開發中國農村市場的成就，成為中國移動發展史上的重要年份。

　　早在2004年10月王建宙離任聯通總裁接手中國移動的時候，他就在思量如何引領中國移動這一電信行業的“巨無霸”走得更遠。到農村去，是王建宙的首個重要戰略。王建宙曾在日記中寫道：“藍藍的天空，綠油油的農田，簡陋的農屋和一個正在用手機打電話的農民，構成了一張美麗的圖畫，對于我們這些從事電信工作的人來說，在世界上沒有比這更美的圖畫了。”

　　吸引王建宙到農村去的戰略還包括另一層意義。由于中國移動是雙層結構，作為國有企業的中國移動通信集團公司是母公司，中國移動有限公司則是上市公司。在這個雙層架構中，管理層是同一個。王建宙認為，母公司和上市公司都需要承擔企業的社會責任，但母公司作為國有企業所承擔的社會責任更多。

　　“在人煙稀少的偏僻農村提供移動電話覆蓋，集團公司投資了160多億元，基本是虧損的。如果以利潤為惟一目標，我們就不會去最偏遠的農村投資建網了。作為國有企業，我們有責任實現農村地區的通信覆蓋。”王建宙說。

　　如今，中國移動新用戶中的一半以上都來自農村市場。

　　“最小的事情”

　　每年冬季的達沃斯論壇上，王建宙是少數幾個能用英文在臺上表達自如的中國國企領導人。而在多年前的杭州西湖邊，年輕的王建宙為了提高外語水平，主動給外國游客做免費導游。

　　如今的王建宙不論是外語交談還是商務交流，都已經游刃有余。從容自如、大氣睿智亦是王建宙留給外界的一個突出印象。

　　在員工看來，王建宙這個當家人，做事有魄力，但同時亦事無巨細。王建宙出門在外，時常會在路上有意識地不斷用TD手機打電話測試網絡質量，一旦發現問題，就會立刻與公司主管領導溝通。王建宙平時至少有五部手機，因為他要知道各種手機的各種功能、應用等等，他必須要盡可能多地用數量更多的手機。

　　對細節的認真，決定了王建宙作為企業最高領導仍能細致入微，甚至是關注那些看上去“最小的事情”。

　　“我一直認為一個公司最高負責人就是要做最大的事情和最小的事情，用最小的事情來體現最大的事情。比方說地上有一張紙，大家都熟視無睹，沒有人撿。但是，我作為一把手，你們都不做的事情，我要做，我就要把這張紙撿起來，從這種小事上體現大的戰略。”王建宙說。

　　每到一處王建宙都要去視察當地的10086客服基地。在王建宙看來，機房的一張桌子擺歪了就和公司利益受損一樣，都是一件不能容忍的事情。

　　“正德厚生、臻于至善”， 這是王建宙提出的企業價值觀的兩個核心。“我們就要告訴員工，你做的事情要按照全中國、全世界最高的標準去做，盡善盡美，這就是我們追求的目標。”王建宙說。

　　在63歲的王建宙看來，這一目標給予了他無窮無盡的新鮮感和戰斗力。