常博逸:我所觀察到的中國模式
張晶
DMG娛樂公司在2011年度計劃拍攝一部新片《looper》，以“60年后成為整個世界中心的中國”為背景；《愛麗絲穿越仙境》之后最終選擇來到了中國；就連《2012》中的大船也勢必要以“中國速度”才能如期完成——所有這些電影中的鏡頭，無一不在證實一點：這個世界上人口最多的國家，在一度與全球經(jīng)濟絕緣數(shù)十年之后，用加速快跑贏得了前所未有的關(guān)注。僅在過去幾個月內(nèi)，世界上一些最大的投資者，如凱雷的魯賓斯坦和摩根大通的杰米·戴蒙等紛紛來華，正是他們看漲中國頭寸的強有力證明。
而另一方面，西方對中國的了解程度并不和他們表現(xiàn)出的強烈熱情相匹配。早年來華的外資企業(yè)工作人員，大都靠著《中國通》和《中國夢》兩本“紅寶書”投石問路。僅從這兩個名字，就足見中國在當時對很多人的神秘和陌生。但時過境遷，這些書中的條律大都已經(jīng)銹跡斑斑，這也就使得電影《華爾街2》中勒伯夫向他們的中國客戶世故地掏出禮物的橋段，未免過于小兒科。
某種程度上，這也正是羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司亞洲區(qū)總裁常博逸撰寫《中國的管理革命》一書的原因。一邊是前所未有的“中國熱”，一邊是東西方處處可見的交流困境。2010年夏天，常博逸在《費加羅報》上看到一篇關(guān)于張瑞敏的報道，“他在文章中說，對海爾最困難的事情，就是如何讓海外的外籍員工，甚至部分的中國員工，能夠真正理解公司的管理哲學”。常博逸覺得，他需要重新勾勒一幅關(guān)于 “中國模式”的圖畫，“為想了解中國的人搭一座橋”。
數(shù)年的工作經(jīng)驗使得常博逸有機會深入到書中所描寫的商業(yè)世界內(nèi)部，他所執(zhí)掌的羅蘭貝格戰(zhàn)略咨詢公司亞洲區(qū)，目前有將近七成的客戶是中國公司，九成員工是中國人，這也為這間公司增加了強烈的本土色彩。在他看來，得益于在經(jīng)濟危機中的非凡表現(xiàn)，中國經(jīng)濟和中國企業(yè)在全球中的位勢已大有不同。中國公司擁有獨特的優(yōu)勢和機會，它們成長于一個龐大的“家鄉(xiāng)市場”，許多行業(yè)的增長故事都如烈火烹油。
與此相對，跨國公司上演的卻是另一版本的故事。當一些遲到者發(fā)現(xiàn)中國市場才是它們?nèi)蚶麧櫾鲩L的強勁動力時，面對的卻是競爭對手環(huán)伺、監(jiān)管體系限制重重的局面。2010年下半年以來，跨國公司不斷抱怨在華生意難做，這種抱怨實則傳達了另一信息——中國市場和中國的商業(yè)環(huán)境，在某些方面，已經(jīng)超過了它們的理解力和判斷力。
在常博逸看來，跨國公司只有具備在中國這個龐雜市場的生存經(jīng)驗，才能更有效的應對未來。而了解和傾聽本土的競爭對手，則是他試圖為跨國公司開出的最基礎(chǔ)藥方。某些時候，常博逸像個記者一樣出現(xiàn)在這些民營企業(yè)家的面前，和他們進行長達數(shù)小時的交流。曾經(jīng)在25個不同國家工作的經(jīng)歷，使他能敏感地覺察到中國與其他國家之間的差異。這些差異有時是非常直接的——跟西方企業(yè)家打交道的時候，他需要有一份齊備的PPT，而在中國，和企業(yè)家見面時，卻往往先要談?wù)撘环幕驼摺?
這些面對面的接觸給予了他許多意料之外的體驗——當他走進宗慶后的辦公室時，對方毫無掩飾地講道，“我從來沒見過比我女兒更糟糕的企業(yè)家”。宗的女兒從美國回來后，雄心勃勃地準備將自己在商學院中所學的一套運用到家族企業(yè)中，“宗則對此不以為然，‘她太西方化了，需要吃點苦，自己去體會該如何融入本土文化’”。
從這些經(jīng)歷中，常博逸認為，中國正在形成獨特的管理模式，它們不再單純地將西方管理模式奉為圭臬，這種自信和獨立意識在中國企業(yè)家身上非常顯著。他將這種模式的形成歸因于三方面：首先，中國企業(yè)家善于從傳統(tǒng)的儒釋道文化中尋找依托，以彌補被人詬病的精神真空；其次，中國政府依然在扮演著重要角色，政府關(guān)系是在中國做生意的關(guān)鍵一環(huán)；第三，中國企業(yè)家擁有著超乎想象的能量，盡管某些時候“缺乏自我審視”。
在這個充滿不確定性的世界中，任何一個輕微的經(jīng)濟事件都可能引發(fā)蝴蝶效應，因此，常博逸認為，靈活善變的“中國模式”更具有創(chuàng)新性和生命力。“這種‘中國的管理革命’并非是要顛覆所有在西方商學院中學到的知識，而是試圖將西方的管理模式與風格，和當代中國的理念、文化和哲學相融合。或許人們并未意識到，這種相互作用將對傳統(tǒng)的商業(yè)管理模式形成一場‘靜悄悄的革命’”。
訪談
經(jīng)濟觀察報：當你在2006年開始擔任大中華區(qū)負責人時，中國公司給你的印象是什么？在此后的接觸中，這種印象又發(fā)生了哪些變化？
常博逸：過去30年間，中國公司和企業(yè)家一直試圖在學習和復制 “美國模式”。問題是，如果僅僅是復制，中國很難獲得真正的自信。我想真正的變化發(fā)端于2008年。我恰好經(jīng)歷并觀察了這個轉(zhuǎn)折時期前后的變化。2008年對中國是個很特別的年份，過去30年的學習周期結(jié)束，同一年，地震發(fā)生，北京舉辦奧運，金融危機爆發(fā)，中國得以迅速地從金融危機中恢復，中國公司也有了更多迅速崛起的機會。無論是企業(yè)家還是其他領(lǐng)域的人，都更為自信，他們更愿意去關(guān)注自己的文化和傳統(tǒng)，而且敢于說，我們是不同的，可以有自己的獨特模式。
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經(jīng)濟觀察報：你在書中提到，中國的這種管理模式，在這個快速、難以預測、多變的世界中很有價值，這是否意味著這種模式的靈活和不確定性？或者說，可能并不存在一個確定的“中國模式”。
常博逸：今天的世界的確非常多變，充滿不確定性，而且信息過剩。我所觀察到的“中國模式”，非常適合這種流動不居的世界。具備靈活性，并不意味著模式本身的改變，而是說它可以像人一樣，善于適應季節(jié)變化。這種模式會不斷成長，從兒童期、青少年到成人階段，目前它還處于“兒童期”，但已經(jīng)具備了基本的DNA——就是我在書中提到的九個特征。
經(jīng)濟觀察報：在大量的中國企業(yè)中，你為什么會擇選書中的這樣一些案例，它們中的一些，比如海底撈，并不是人們通常意義上認為的“大公司”。
常博逸：其實書里有大量案例，但深訪的這十間公司和商業(yè)領(lǐng)袖，相對而言具備這個模式中比較純正的DNA。比如來自央視經(jīng)濟頻道的郭振璽，作為一個媒體人，他可能非常能夠體會“土地”（書中象征政府管理）這個關(guān)鍵詞，了解中國媒體運作的一些獨特規(guī)律；而娃哈哈的宗慶后，非常懂得如何適應中國獨特的商業(yè)環(huán)境，他會說，“西方公司總用各種市場調(diào)查公司，那不管用，我們直接把人派到中小城市，記錄下貨架上的產(chǎn)品是什么”。
經(jīng)濟觀察報：這幾年間，中國企業(yè)中一個獨特的現(xiàn)象是 “國進民退”，特別在危機后，國有企業(yè)的表現(xiàn)格外出色。你對此有什么看法？
常博逸：這很有趣，中國兩千年以來，商人和政府這兩個角色一直關(guān)系密切，也造就了國有企業(yè)一直扮演著一種相對復雜的角色。作為民營企業(yè)，可能會抱怨這些國企拿走了多數(shù)資源和大量的商業(yè)機會，在市場準入方面受限；而大國企的領(lǐng)導者則會抱怨，在管理公司時，不能夠像民營企業(yè)家那樣自主和靈活。我想無論如何，在中國，和政府的關(guān)系始終非常重要，這就是整個游戲的一部分。每個公司都該認清和適應自己的優(yōu)勢和劣勢，抱怨并不能推動任何事情。
經(jīng)濟觀察報：你在書中回顧了中國過去30年間的發(fā)展變化。的確，作為一個經(jīng)濟體中國舉足輕重，但并沒有孵化出與經(jīng)濟地位相匹配的中國企業(yè)家和中國公司，你認為原因是什么？
常博逸：中國過去30年無疑非常成功，但如你所講的，在世界舞臺上缺乏足夠多舉足輕重的中國公司和企業(yè)家。很多中國公司聚焦于國內(nèi)市場，而中國是目前世界上最大的市場。同時，占據(jù)國際市場的前提，是首先要在本土市場做強，成為領(lǐng)導者。如果盲目出海，等想回頭的時候，會發(fā)現(xiàn)失去了“根據(jù)地”，已經(jīng)有很多中國企業(yè)急于出海以失敗告終的案例。立足國內(nèi)市場，或許是更好地實驗“中國模式”的機會。
經(jīng)濟觀察報：這是否同時意味著，中國企業(yè)在進行海外并購的過程時，需要格外謹慎？吉利也是你們的客戶，你對中國企業(yè)的海外并購怎么看？
常博逸：就像一個人出門遠行，自然要格外小心。一間公司離開你熟悉的文化和環(huán)境，必然要格外謹慎。目前中國企業(yè)有很多參與海外項目的機會。對于海外并購，人們最擔心的就是文化沖突，這首先源于彼此不能充分理解，就像娃哈哈和達能。一旦你不能很好地向?qū)Ψ浇忉屪陨恚瑳_突就會發(fā)生。我想中國大多數(shù)企業(yè)面臨的問題，都是不善于清晰地描述自己。他們在談?wù)摴緫?zhàn)略的時候，往往慣于搬出商業(yè)領(lǐng)袖的名字，但卻無法說清自己的商業(yè)模式。
經(jīng)濟觀察報：作為中國企業(yè)家們的“外腦”，相對于跨國公司及其領(lǐng)導者，你認為他們現(xiàn)在最缺的是什么？
常博逸：這個問題很有趣。因為中國企業(yè)家處于一個急速變化的環(huán)境中，有時可能缺乏自我省思的時間。有時我會發(fā)現(xiàn)，當你問他們有什么問題時，他們會說我不知道，但當你給予他們建議時，他們會說對對對。他們可能總是不斷地把事情向前推進，但沒有時間停下來想一想。
這也是一些中國企業(yè)家會對這個題目表示興趣的原因——人人都知道存在一個“中國模式”，但究竟是什么說不清，他們希望我能幫助他們更好地認識自己。比如娃哈哈的宗慶后，他最初不愿意接受訪問，但是當我們聊起富二代接班、如何和外界溝通、國際化的問題、以及他對自身的未來規(guī)劃等話題的時候，他很樂意去談。很多人可能更關(guān)注過去，但我想談?wù)摰氖俏磥怼?
經(jīng)濟觀察報：一些人評價中國的一些企業(yè)家過于“機會主義”，你怎么看？
常博逸：我想并不是機會主義，而是只重視戰(zhàn)術(shù)層面。在美國模式中，“愿景－戰(zhàn)略－戰(zhàn)術(shù)”是自上而下的完整體系，但中國缺乏“戰(zhàn)略”層面。因為政府已經(jīng)給你定了五年計劃，企業(yè)家所能做的，僅僅在大的目標之下，關(guān)注每天要做的具體內(nèi)容。但目前這個世界復雜多變，這反而是中國模式的優(yōu)勢以及它能夠生存的原因，人們能直接跳過“戰(zhàn)略”框架，迅速做出決策。西方公司也可以從這種“中國模式”中學到很多。
經(jīng)濟觀察報：你書中所描述到的中國本土企業(yè)的崛起，是否意味著跨國公司在中國的地位同時受到強有力的挑戰(zhàn)？這是否是個“零和效應”？對這些跨國公司而言，當全球化管理理念和本土實踐產(chǎn)生沖突時，應如何處理？
常博逸：首先，在一個完全以不同模式經(jīng)營的商業(yè)環(huán)境中，跨國公司需要了解他們的競爭對手是怎么做的。有意思的是，有人曾跟我講過，中國的員工最好管理，因為他們服從命令，但同時也是最難管理的，因為他們考慮很多問題。總之，不能像在西方企業(yè)一樣來管理中國公司的員工。
經(jīng)濟觀察報：過去一年間，有很多關(guān)于“在華跨國公司投資環(huán)境惡化”的探討，比如通用CEO伊梅爾特認為“外資公司在華越發(fā)難過”。在你對中國社會商業(yè)環(huán)境考察和關(guān)注中，是否也會對這個問題得出一些答案？
常博逸：首先，外資公司的處境依然很難過，而中國領(lǐng)導人也依然說在竭力改善這個問題。當然，對于外資公司來說，處境艱難的另一個原因是，他們的競爭對手中國公司更加強大了。西方的一些模式遭遇了很大挑戰(zhàn)。未來兩年，外資公司和中國公司的競爭會進一步加劇，這種交手的過程就像是把沙子放入水中，隨著沙子慢慢下沉，局面會更加清晰。
