“堅持做自己的品牌，今時今日，我也無怨無悔。即便是當年收購西門子手機，如果再重來一次的話，我仍會去做，只是會做得更細膩、更成熟、更周全。”2010年12月，明基品牌剛剛吹熄9周歲的生日蠟燭，其董事長李焜耀也度過了人生的第58個生日，面對記者，兩鬢染霜的他回望十年品牌之旅，言語依舊堅定有力。

　　脫離Acer的單飛孤獨與坎坷、BenQ初露鋒芒的成功與喜悅、明基品牌成長中的挫折與低谷，回望新世紀十年品牌路，李焜耀用“登山”來形容。而并購西門子失利對明基成長的影響只是被他描述為“途中頓了一下”，即使是頓這一下讓明基付出巨額學費，他卻始終有信心能把明基品牌帶到頂峰。

　　“即便是最艱難的時候，明基堅持走品牌這條路的決心也從未改變過，咬緊牙根也要撐下去做BenQ。”李焜耀說。

　　“攀登者”李焜耀

　　李焜耀最大的嗜好就是爬山，即便是事業歷經輝煌與挫敗，他的自我評價依舊是“性本好攀登”。但和許多登山愛好者不同，他迷戀的不是一座座險峰被征服后的喜悅，而是登山過程中長時間體力煎熬所經歷的人生風景，“我喜歡向高難度挑戰，為了得到比較甜美的果實，多付一點代價，撐久一點是必要的”。

　　明基誕生之初，并沒有人對它寄予厚望，它只不過是宏碁在不經意之間栽種的一棵小苗而已，而攀登者李焜耀卻決心使它成長為參天大樹。要獲得突破性的發展，必須顛覆以前的模式，于是一場接一場持續的“狂賭”開始。

　　李焜耀走了一招出人意料的棋——進入無線通訊業，在蘇州投資研發制造手機，這無疑是一次更大的冒險。因為當時沒人相信臺灣能夠做出手機，而且耗費巨大，迎接李焜耀的是一片反對之聲。

　　而在手機還未徹底取得成功的時候，李焜耀很快又踏上了更加驚險的旅程——投資平面顯示器項目，這是明基集團有史以來最大的一次高科技投資案，一旦投資失誤很可能將公司拖垮，很多同僚直指李焜耀是“狂妄之徒”。

　　而李焜耀這個背負著“不聽話”標簽的“狂徒”，面對來自內外的重重壓力，決然地選擇了堅持，“一切就像登山，最困難的時候，一公里路要花一個小時，但只要咬牙堅持過去，前面就是勝利”。

　　反思連番挫折

　　明基在新世紀里的快速發展，證明了李焜耀當年的眼光。隨著實力的逐步強大，明基也逐步擴張產品線，從最初放棄PC導入電腦外設的設計與制造，到后來又進軍手機和液晶顯示氣器領域，其產品線覆蓋了通訊、多媒體、光存儲、電腦外設等多個領域。

　　2005年，李焜耀53歲，新生的明基BenQ品牌進入第五年，尚處“幼年”的明基卻執著于盡快飛翔，將擁有158年歷史的西門子手機部門收入囊中。自此，李焜耀激揚的生命不再平靜，明基品牌也跌入禍福難料的波濤洶涌之中。

　　“我們做品牌過于急躁了，速度太快就可能犯錯，犯錯之后要付出重新修正的高額代價。”2006年12月，歷經掙扎的李焜耀承認明基并購西門子失敗，而他所要面對的近三百億元虧損和市場排山倒海的責難，現在看起來顯然還不是最壞的時刻。

　　2007年3月13日，明基因涉嫌內線交易被檢方搜查，此后公司市值縮水173億元新臺幣，李焜耀甚至向董事會提出辭職。

　　“回望歷史，我們永遠無法準確說出什么時候就是最壞時刻，我們唯一能做的就是從失敗中不斷了解怎樣能夠讓公司發展得更好。”說這話時，李焜耀剛剛經歷又一次重大的挫折，公司四位主管因液晶面板反壟斷案遭美國司法部扣留。連一貫作風強硬、自負好強的李焜耀，這次也不得不承認，“美國反壟斷案已經全面失控，結果比我們想的還嚴重”。

　　從容競爭力

　　每個挫折，都考驗李焜耀的危機處理智慧。

　　“最近這幾年，我在出擊之前想得更多的不是得到什么，而是評估風險和如何保護好現有的。”李焜耀說。

　　“目前，中國大陸和臺灣地區都處在產業升級轉型的關鍵時期。臺灣在上世紀70年代后已經成功完成的第一次產業升級，可以為中國大陸提供借鑒，而中國大陸龐大的的科技資源又是臺灣繼續升級的最大寶庫。”李焜耀強調，未來十年臺灣產業的最大機會還是在大陸市場，“未來兩岸產業界將不可避免地在更多市場領域展開直接競爭，這將是臺灣60年來面臨的最大變局。”

　　李焜耀指出，目前臺灣和大陸都在積極布局未來經濟的制高點，大陸在“十二五規劃”中確定了七大戰略性新興產業，而臺灣則是6大策略性產業，這其中有相當部分的重合。

　　《21世紀》：臺灣電子信息產業高速發展的30年也是您成就事業的30年，作為資深業者，你有什么經驗與大家分享？

　　李焜耀：成功的企業可能各有不同的路徑，但失敗的磨練一定會有些共同汲取的東西。比如速度，十年前我總是覺得自己可以贏日本人，是因為我們速度快、他們決策慢，2002年我曾經訂立的目標是5年內趕超三星。現在，我發現日本人不是不愿意快，而是他們覺得，太快也可能犯錯，犯錯之后要付出重新修正的高額代價。

　　再比如追求第一，以前我總是追求量上的第一，電子制造業的成功給臺灣企業筑了一個很高的心理門坎，認為一定要70%、80%的占有率才算是成功，但這是錯誤的。一定要先追求唯一，才能追求第一。

　　還有就是在全球商業理念上，掠奪性的野蠻擴張是終將消亡的。蒼狼的消失僅是一個時間性問題，游牧民族會在最后一片水草的那個地方停下來。華人企業要立足全球經濟，掠奪的核心要在于管理能力，要有能力管理掠奪而來的水草資源，并努力發展使其成為繁華的都市。

　　《21世紀》：這幾年你一直在反思速度，提倡所謂“從容競爭力”，你理解什么才是真正的快？

　　李焜耀：真正兇猛的不是兩三年的快，而是表現在10年、20年還能夠維持這樣的增長，以及企業的健康成長，這才是真正的快。

　　坦白講，我十年前看到日本那些經理人，我就總覺得怎么那么老、那么慢呀。現在我比較能夠體會，要有這樣的智慧才能管理一家百年公司。這個智慧是來自于他經歷過春夏秋冬的歷練，來自于他不追求短時獲利或者短期成就的誘惑。

　　我們過去合并西門子手機也有這樣毛躁的一面，這種百年基業的思維很值得我們去學習。對一個中國企業來講，現在最大的競爭、最大的挑戰，并不是成為一個大企業，而是能夠成為一個百年生存的偉大企業。

　　現在一個企業家管理一個企業的時間，了不起二三十年，完美接棒才能夠流傳100年，日本企業是有很多獨到的地方。日本人常跟我講，你們說你們很快，可是你們能夠像這樣留得住嗎？他說有時候不是我們不想快，而是我們覺得如果快速后還要修正，最后得到的跟付出的不見得平衡。我想一個大企業一定要有更成熟的從容，這真的不容易，畢竟經歷過春夏秋冬才會這么從容。

　　《21世紀》：現在華人企業轉型升級都面臨一個共同難題，就是如何打造國際品牌，在這個艱苦蛻變的過程中，你認為中國企業的問題在哪里？

　　李焜耀：其實大家都已經看到自己的不足了，歸根結底還是一個急功近利的問題。因為中國處在一個爆發性成長的市場，這里面任何的機會幾乎都是在其他國家不容易看到的。但是，真的要去思考一個百年企業所必須具備的要素，中國企業家最需要的是心理的改變，就是把這個企業當商品，還是把它當成是根植自身的文化？

　　其次是人才，我是覺得中國企業家應該有很大的責任，要把中國的經理人才教到一個世界級的水平。大多數中國企業在人才戰略上，還都是過度急功近利。

　　《21世紀》：你在一篇文章里寫到，“一個偉大的文明，能夠吸引他的子民，最重要的是能帶來富足的生活以及富裕的心靈。而新世界里的偉大文明，將會是臺灣企業日夜尋找的答案所在。”你如何看待偉大的文明、偉大的品牌和偉大的公司？

　　李焜耀：我覺得是那種從容的心態。一個不夠富裕的文明，人們比較傾向于急功近利的思維，而中國非常需要這種從容的態度。在歐洲、在日本，我們看到一個清潔工掃一輩子的地，人家做得很從容，任何一點一滴的空間都把它做到完美，這種從容的態度是一個成熟的社會或者富裕的文明才能孕育得到。中國現在充滿了機會，現在人人想急功近利，這是不對的，這對社會的總體成本而言是一個更高的代價。

　　一個偉大的品牌是不可能通過兩三年的追求而成功的，這是一個要追求10年、20年“不積跬步”的過程。對于一個偉大的企業而不是單純的大企業而言，誠信才是最為關鍵的。從容的市場心態、卓越的商業理念，以及細致的人性關懷，才能鑄就品質為金的誠信品牌。

　　《21世紀》：進入新世紀的第二個十年，中國大陸和臺灣地區都處在產業升級轉型的又一個關口，你曾經對臺灣的斯巴達式管理與狼群文化提出質疑和反思，那么華人世界的新一輪產業升級應該尋求怎樣的思路與方向？

　　李焜耀：臺灣制造業這種逐水草而居的全球游牧式生存已經持續了30年，目前中國制造業也同樣面臨勞動成本上升和勞力短缺，這也讓大家去重新思考這種平衡點在哪里？

　　而所謂的代工模式、蒼狼模式，基本上還是因為跟客戶之間的不平衡產生問題，從事提供同樣服務的人太多，而客戶就那么幾個。一定要擺脫這種經營模式，不擺脫的話就一直在走這個路，這是很悲觀的感覺。現在很多人不是要去重慶，去西部嗎，這已經是最后一塊熱土，以后呢？

　　不過，目前基本上科技產業的游戲規則都還是西方世界主導，我們現在的游戲方式還是先從熟悉規則開始，然后進入規則里面經營，最后到創造游戲規則，這不是一二十年能夠做成的。提高附加價值喊了許多年了，但從產品向知識產權、商業模式高附加值的部分一路推下來，坦白講這還是需要一個相當的過程，急不得。

　　我覺得用不著太忙于給答案，在大陸一切成長都太快，所以你們覺得很多事情都要在很短時間內發生，但是離開大陸其它的世界不是這樣子看問題的。一個日本朋友就跟我講，快又怎么樣？很不扎實，臺風一來，樹冠越大越容易倒。