上海奔騰企業（集團）有限公司董事長劉建國

　　中國經濟網北京12月4日訊上海奔騰企業（集團）有限公司董事長劉建國在今日舉辦的2010(第九屆)中國企業領袖年會上表示，企業海外并購首先要看是否有價值放大的作用，其次要考慮比較多的就是管理文化差異的問題，再者，上下游關系結合一定要產生1+1大于2的結果。另外，企業要考慮實現海外并購之后，有沒有能力治理好他，不要使其成為自己的包袱，甚至有時候將自己的主業拖垮。

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　　以下是嘉賓發言全文：

　　主持人王冉：剛才提到另外一點，別以為看的高興就賣。我得問建國了，我們是老朋友了。他主業大家都知道，在中央電視臺打開電視以前經�？吹剿麄兊膹V告，奔騰電器，做的非常好。去年還是今年，突然間成為全球最著名的高爾夫品牌的大股東，當時是不是一高興就買了？

　　劉建國：確實不是一高興就做的決定，第一個你去海外收購這個企業的時候，有沒有價值放大，這個很關鍵。比如你收了這個企業之后，剛才說到送奶產業，是產業鏈的東西。我們看后面是什么？第一個是品牌，看中這個品牌價值非常大。這個品牌價值是52年的一個歷史企業，已經沉淀很多很多的東西，這幾年由于富二代多元化的經營不善，把主業給拖累了，我們的想法就是他這個品牌，如果在中國這么大的一個市場為寄托，在把它放大的話，我們認為這個有價值放大的作用，這是第一點，看中他的價值放大，1+1會大于2，這是第一個。

　　第二當時考慮也是比較多的就是管理文化差異的問題，講實話我第二次去日本的時候，我認為我去看看吧，反正我也打球，干好就有結果。最擔心就是管理文化差異，講實話日本人從心理看不起中國人，你們有點錢把我買了不服你也沒有用。但是，我是帶著這種疑問去日本的時候，去了以后打消了我這個念頭，他原來已經是一個上市公司，4年前由于經營不善退市了，他現在引用管理模式和財務模式還是原來的上市公司模式，這個還不是最關鍵的。

　　最關鍵的創業元老，整個家族東西全部在上一次企業出現危機的時候被基金收走的時候全退出來了�，F在經營這個企業全都是一般職業經理人，對于職業經理人那么就沒有國界了，為什么？你需要解決兩個問題，一個是授權，一個是激勵。我認為日本的職業經理人更好用，相比較中國經理人而言。所以，第二點就在思考管理文化差異的問題，解決這個問題之后我們就下決心了。

　　第三個因為中國高速增長高爾夫市場，大家現在有了錢之后都希望鍛煉身體，高爾夫又是高貴，比較輕松的運動，應該是一個首選。我們覺得最大他的互補點。我們做奔騰電器已經有比較好的網絡渠道和平臺，利用這個平臺把高爾夫球桿在中國做一個推廣，對我們來講是輕車熟路的。又回到剛才講的那個東西，我們既是上游又是下游，收購他又是他的爸爸，又是他的代理商又是兒子，上下游關系結合一定會產生1+1大于2的結果。

　　主持人王冉：聽著挺好，我還有一個問題，所謂內幕消息，剛才咱們下面聊的時候都沒有提這個事，就想看你現在這么說。據說你們還被騙了，這個被騙是說最后發現他有很多的隱性的債務，比如一些特別是員工福利這方面，他在你們進去之前打掃很漂亮，你們進去之后真實員工成本比你們要高，導致你原來預期的利潤，跟你們原來預期差了不少？

　　劉建國：這倒不是被騙，我們前面請了普華永道。

　　主持人王冉：沒關系可以說。

　　劉建國：他們做了凈值調查的時候也是非常認真的，他是這樣的�，F在是什么呢？日本的工資比較高，原來在這個過程中間，企業不景氣的時候降了一點，降了一點工資，但是承諾過員工比如在一年以內給他們漲回去10%的工資，主要是這個事情，我認為是沒有問題的。我們最后表態，不光加10%，還得加20%，但是核心跟效率結合起來。所以，這個也不擔心被騙的問題，還有我們也講最狡猾，最狡猾的就是中國人了，基金還有15%的股份抵押在那里，如果發現有N多的問題，這15%的錢是可以扣回來，中國人還是沒有問題的。

　　時間到了，到了這個點應該要出去。但是，要出去核心一點，你收購這個企業之后，有沒有這個能力治理好他，你收購之后不要成為自己的包袱，甚至有時候把你的主業拖垮，這是一點。關于剛才講到品牌問題，中國品牌這方面特別難積累，你看中國超過50年以上的品牌很少，非常的少。那么，除了大學和藥店，幾乎就沒有50年以上的品牌東西。日本的品牌動不動就50多年，我們當時也嚇壞了，真50多年嗎，他們說全真的。

　　既然有這么好的機會，短時間內可以找到一些人家有積累的東西，這個何樂而不為呢。在中國已經從制造大國，慢慢轉向真正的研發大國的時候，你這個時候有很多的東西需要一些資源的積累。我認為并購就是一個很好的方法，但是不要成為自己的包袱。

　　（責任編輯：李晶）