2010年的國航輝煌無比，無論成功收購深航的南下戰略，還是前三季財報將近100億元的凈利潤，都引得世人矚目。而帶領國航迎來這一切的，是中航集團歷史上的第三任總經理孔棟。

　　孔棟一直給媒體低調而神秘的感覺。三年前，2008年，孔棟走馬上任，卻遭遇全球金融危機的寒冬，油價雪崩更令中國三大國有航空公司都出現嚴重虧損；面對前任領導人創造的國航輝煌歷史，面對從盈利50億到浮虧100億的巨大落差，孔棟如履薄冰。三年中，他力挽狂瀾，國航實現了從巨虧到輝煌的大逆轉。殊不知，在這漂亮的業績背后，三年中的孔棟帶領國航經歷著的是比往常任何時期都巨大的考驗。

　　再選擇一次 我還是會做燃油套期保值

　　主持人權靜：孔總，讓我們從2008年的時候說起，因為從那個時候開始，您就任中航集團的總經理和國航的董事長。現在回首三年的時間過去了，您覺得這三年當中，對您來說，哪一年有沒有相對來說最艱難的時候？是08年嗎？

　　孔棟：最艱難的當然是2008，我把它作為我終生難忘的2008。為什么這樣講呢？在08年，我接任國航董事長后，恰恰是國家大事最多的一年，應該就是三四個月后，發生了汶川地震，而且又是我們國航非常重要的基地四川，在發生重大災害后的第二天，我就趕到現場。跟著回來，國航有T3的轉場，把新的大樓建好了，我們要準備迎接奧運會了，奧運那么多的運動員，那么多的國家元首，幾乎80、90%是國航承擔的，都完成的非常好。

　　第二個針對當時的背景，金融危機。我們已經提出了過冬的概念，那一年，各種管理點找了幾百個，節約了十幾億的成本。但是沒有想到，就是在你的身邊，在你的眼前，出現了油料套期保值，一下子帶進去了70多億的帳面浮虧，事件發生在奧運剛剛過去，那時候的精力都保證奧運，絕對不能出任何問題，等我們發現油價的趨勢后，采取了非常多的措施，按照國際會計規則，選擇了套期保值的工具，形成了帳面的浮虧還是很嚴重的，而且不只一個中央企業出現了問題。

　　我跟他們曾經開過玩笑，本來一個公司會遭遇到這個在經濟發展的客觀環境中的一些起起伏伏，但是不會有這么大的起伏。這個可以說一個在天上，一個在地下，我的前任把企業交給我的時候有近50億的利潤。

　　主持人權靜：很不錯。

　　孔棟：當然是很不錯，而且中國民航是非常驕傲的領跑者，經過一年我們在帳面上虧損了100億，一正一反就是150億，對員工和各級管理人員是多大的打擊，大家都對國航另眼相看，國航怎么了，出這么大的問題，只有我們自己知道，這個問題的實質是什么地方。

　　主持人權靜：當時承受最多壓力的是您嗎？

　　孔棟：我覺得是我。但國航做油料套期保值，一路上，從指導思想上，到今天為止，我不接受一種批評，我們是投機套利心理。我覺得作為一個負責任的上市航空公司必須關注高成本，有很高成本之后，這個企業是無法盈利的。在2008年的夏天，油價每桶147美金，這個數字我是永遠不會忘記的，占整個經營成本是40%以上的，我們不采取一定的保護，我們怎么來控制成本呢？

　　主持人權靜：如果現在再讓你回頭再做一次選擇的話，還是會做套期保值？

　　孔棟：還是會做。我們不能夠一朝被蛇咬，十年怕井繩，這是經營者都要做的事情，無非是我們對金融衍生工具的認識，我們選擇或者說我們避險的意識要比以前強得多了。我們現在還有點持倉量，結束了這一輪的套保以后，我們會認真研究，向有關部門提出正式的申請，還是要做下去。因為對一個航空公司實在是太重要了。

　　主持人權靜：如果說經歷過08年套保浮虧讓您印象終身難忘的事情之后，得出一些經驗和教訓，在未來的路上防止這件事上栽跟頭，您有什么教訓？

　　孔棟：首先是要有很強的風險意識。實踐證明很多大公司都是轟然倒下的，一個是風險規避的意識要從最高領導傳遞下去，一級一級的要傳遞到有關的機構。第二個是規矩，一定要立的非常好，什么時候該平倉就平倉，該停手就停手。不能有博的意識。

　　主持人權靜：在虧損之后，國家給東航、南航都有注資，國航沒有，國航最后是怎么走出來？打了一個翻身仗的呢？

　　孔棟：2009年，我們打了兩個仗，一個叫安全的攻堅仗，第二個是效益的翻身仗，要求我們全部員工共同努力。在國有資本金的支持上講，確實，我們也希望得到點支持，但是我從心理上又治了一口氣，我說我有這個信念，國家不注資，完全可以走出這場泥潭，因為我看到了東航拿走了90個億，南航拿走了45億，沒有錢了，一共就150億。兄弟企業比我們困難，他們拿走也是應該的。因為當時作為中央企業來說，真正破產，這個后果是很嚴重的。

　　嚴格的說，我們是贏在戰略，贏在我們的信心，也贏在我們的班子和隊伍，沒有這幾個要素，我們不會取得09年的成績。09年，所有我見過的世界上優秀的航空公司的CEO都是給我投來很羨慕的目光。國航怎么搞的，怎么能有這么好的利潤呢。我們當年的利潤嚴格說是全球的，基本上是第一的位置。