美式德式日式治理，都不是完美定式；堅持自我、努力學習，管用就是好的

　　文/仲繼銀

　　關于佳能(CANON)名字的含義，有兩種說法，一是觀音(KWANON)，二是大炮(CANNON)。作為一個公司名稱，CANON就是CANON，到底是啥含義也許并不重要。但是，人們賦予這一詞匯的兩個含義，卻正好象征了佳能的兩種文化形象：作為“觀音”，佳能倡導“共生”理念，并將之切實貫徹到了企業(yè)行為的各個層面；作為“大炮”，佳能出色地完成了其創(chuàng)業(yè)時所設立的“打倒萊卡”的夢想。

　　德國人能造照相機，日本人為什么不能？

　　1900年出生于廣島的吉田五郎，小學時候從哥哥那得到了一部照相機，十分迷戀，并將之拆開來再組裝回去。成年后，吉田五郎進入了電影界，修理和制造電影放映機。為采購電影放映機所用的原材料，吉田五郎經常到上海出差。在上海，吉田五郎受到一位美國商人的嘲笑：“你們日本人不是能夠制造大軍艦嗎？怎么連這樣一點小小機器都不能制造？為什么還要買我們的？”受到刺激的吉田五郎想，“放映機和比放映機還小的照相機，德國萊卡能夠制造，我們日本人為什么就不能？”

　　吉田五郎試制照相機的想法得到了其妹夫內田三郎的支持。內田三郎從東京大學法學部畢業(yè)后，進入了三一證券工作。受到對其有知遇之恩的日本產業(yè)聯(lián)合會統(tǒng)帥鲇川義介“在資源匱乏的日本，頭腦里要經常想高科技的事業(yè)”的告誡后，內田三郎下定決心與吉田五郎一起搞照相機試制工作。

　　1933年11月，吉田五郎和內田三郎在東京共同創(chuàng)立了今日佳能公司的前身：精機光學研究所。內田三郎出任法人代表。1934年初，內田三郎任三一證券大坂分公司經理時的部下前田武南進入研究所，作為吉田五郎的助手。1934年，研究所制造出了日本第一代高級的35mm布簾式快門照相機。吉田五郎信奉觀音菩薩，就把這個照相機命名為“KWANON”。內田三郎反對具有“觀音”含義的“KWANON”名稱，認為這“有損于集近代精密機械技術之大成的高級照相機的形象”。研究所再次研究了公司產品的商標問題，認為這一名字很響亮，并且有“判斷標準”和“經典”的意思，后于1935年以CANON為注冊商標。

　　為籌資，研究所公司化

　　1936年，已成為日本最大光學儀器廠的精機光學研究所改名“日本精機光學研究所。”由于資金困難，為籌集資金，1937年8月，研究所改制為精機光學工業(yè)株式會社(股份公司)。公司沒有設總裁(社長)，而是由內田三郎出任代表常務董事，為最高經營責任者。日本的股份公司需要設監(jiān)事，出任監(jiān)事的就是后來實際締造佳能帝國的御手洗毅。

　　御手洗毅生于1901年，1925年畢業(yè)于北海道大學醫(yī)學部。1929年御手洗毅到了東京，進入日本紅十字醫(yī)院婦產科工作。御手洗毅與內田三郎的哥哥三井再男(后成為佳能的董事，出任了佳能中央研究院第一任院長)是把兄弟，并經常給內田三郎的夫人看病，因此與內田三郎很熟悉。從精機光學研究所時候開始，御手洗毅就給予了資金支持。御手洗毅被選為監(jiān)事，一方面是因為其是投資者，另一方面是因為交際面廣、籌資能力強。御手洗毅將朋友(時任大石醫(yī)院副院長的厚木學)、哥哥(御手洗信夫)及朋友(今井修三)等人都拉來成為了公司的股東。

　　精機光學以100萬日元的資本金注冊成立，但是初期的實際到位資金只有40%，并且其中占有相當大比例的是過去研究所時代使用過的設備過高折價而來的實物投資。因此，這時的精機光學在財務上還是很困難的。就是在這樣的一個基礎上開始創(chuàng)業(yè)的公司，從1938年下半年就開始每年按投資5%的比例給股東分紅。1947年，公司成立十周年改名為佳能照相機株式會社，1969年改為佳能株式會社，沿用至今。

　　御手洗毅醫(yī)生：兼職總裁締造佳能帝國

　　作為佳能公司重要發(fā)起人之一，御手洗毅沒有作為董事從一開始就參與公司的經營：他的醫(yī)生職業(yè)發(fā)展的如火如荼。御手洗毅1935年成為國際圣母醫(yī)院的婦產科主任，1937年獲得醫(yī)學博士學位，有作為醫(yī)生獨立開業(yè)的打算。他出任精機光學監(jiān)事，每月開一次會就可以了。

　　由于內田三郎的一再邀請，從1939年7月開始，御手洗毅出任了精機光學的董事。作為股東和董事，御手洗毅“兼職”性質地為公司做一些業(yè)務，但是其事業(yè)重心還是行醫(yī)。1940年御手洗毅在目白市開設了醫(yī)院。1942年2月，日本占領新加坡之后，軍方命令內田三郎到新加坡任占領區(qū)行政官，內田三郎把公司的事務交給御手洗毅掌管。1942年8月，御手洗毅成為了佳能歷史上第一位正式的總裁。這樣，他開始了身兼兩種不同職業(yè)的生活，每天早上5點起床，先到公司開會，然后于11點趕到醫(yī)院。由于戰(zhàn)時的民用照相機市場萎縮，御手洗毅領導公司開發(fā)了醫(yī)用X射線照相機和雙筒望遠鏡等軍需用品。

　　1943年，內田三郎完成軍方任務從新加坡回到日本后，雖然仍然有經營公司的積極性，但是看到公司在御手洗毅領導下已經確立起了一套有效的運轉體制，只好繼續(xù)讓其作為社長(總裁)掌管經營，自己出任不掌管經營的會長(董事長)。1947年公司改名為日文片假名的“佳能照相機”之后，內田三郎看到公司的巨大變革，辭去了董事職務。

　　新家族主義：共生型公司治理

　　1963年，佳能在德國國際攝影器材展覽會上成功展出了其自動對焦照相機之后，美國《先驅論壇報》報道說，“傳統(tǒng)技術的、高質量的德國造這樣的形象正在崩潰。其原因是工人缺少自尊心、勞動力不足和頻繁地更換工作崗位”。在維持勞資合作方面，德國有法律保障的“勞資共治”型公司治理，似乎還沒有日本沒有法律保障但有文化支撐的佳能這類公司所執(zhí)行的“共生”型公司治理來得更為有效。

　　佳能強調實力主義(不講究學歷)、健康第一主義和新家庭主義。佳能有勞動者財產形成制度、持有股票制度等等一系列職工福利保障制度。佳能不僅僅是使用職工，而且是與職工一起創(chuàng)造美好的公司。用御手洗毅的話說是“喜悅也好悲傷也好，一起同甘共苦”。佳能從1950年10月開始實行將利潤對資本、經營和勞動三方(各占三分之一)進行分配的三分配制度。從1960年開始，探索縮短職工工作時間的方法，1966年開始完全實行每周五天工作制，這在日本企業(yè)中是很領先的(當時松下電器實行了五天工作制)，甚至受到了日本經濟聯(lián)合會的批評。佳能倡導“三自”精神：自發(fā)、自治和自覺。1977年佳能調其美國公司經理回日本就職銷售公司時，御手洗毅說，“委任你做這項工作，什么都不用說了，趕快上任去吧。”在佳能法國公司遇到一件難事猶豫不決時，御手洗毅說“按照你的自信去做”。

　　從御手洗毅到內田恒二：七任社長接替

　　1974年，由于石油危機的沖擊，佳能照相機出口減少，以及開發(fā)臺式電子計算器項目的失敗，73歲的御手洗毅引咎辭去社長職務，就任會長，提名前田武男擔任社長。御手洗毅于1984年辭世。

　　1977年前田武男病逝，賀來龍三郎出任佳能第三任社長。賀來龍三郎1926年出生，1954年從九州大學經濟學部畢業(yè)后進入佳能。51歲就任佳能社長，這在當年日本大企業(yè)的社長中是非常年輕的。賀來龍三郎提出了佳能“創(chuàng)建優(yōu)秀企業(yè)的構想”，并于1978年實施了事業(yè)部制。1989年，賀來龍三郎退居二線，只任會長，山路敬三(1927--2003)出任社長。1993年，御手洗毅的長子御手洗肇，經過在佳能近二十年的歷練之后出任了社長。御手洗肇大力推進了佳能的LBP系列激光打印機。1995年8月，56歲的御手洗肇病逝，董事會決定由副社長御手洗富士夫就任社長。御手洗富士夫是御手洗毅的侄子，1935年出生，1961年日本中央大學法政部畢業(yè)后加入佳能。御手洗富士夫上任后，引入了一些美式企業(yè)經營理念，使佳能不再唯技術至上，強調利潤和現(xiàn)金流。不過佳能重視技術、視技術為企業(yè)發(fā)展原動力的傳統(tǒng)并沒有改變，長期堅持營業(yè)收入10%左右的研發(fā)投入。從1992年開始，佳能已經連續(xù)18年在美國專利注冊數(shù)名列前茅。

　　2006年5月，御手洗富士夫卸任社長，擔任會長，照相機技術開發(fā)出身的內田恒二出任佳能第7代社長。內田恒二1941年出生，京都大學工學部畢業(yè)，1965年進入佳能。用美式高管職位用語來說，御手洗富士夫為董事長兼CEO(會長、代表取締役)，內田恒二為總裁兼首席運營官(社長、代表取締役)。

　　股權與治理架構

　　佳能于1949年在東京證券交易所上市，后在大阪證券交易所(1953年)和名古屋交易所上市，2000年在紐約股票交易所上市。佳能的主要股東都是日本和美國的金融類機構投資者。目前，第一大股東持股6%，前十大股東合計持股32.1%。

　　盡管在股權結構上，佳能與非常美國化的索尼甚至是美國公司無大差異，都是高度分散、以金融類機構投資者為主，但是佳能在公司治理結構上保持著非常鮮明的“日本特色”。

　　佳能沒有像索尼等其他日本電子行業(yè)公司那樣，在2003年日本新商法生效之后選擇轉向“委員會制會社”，廢監(jiān)事制度，引入獨立董事制度。佳能選擇繼續(xù)保持監(jiān)事制度，5名監(jiān)事中外部監(jiān)事3名。董事會則保持全部為公司內部人的狀態(tài)，董事會17人。

　　按照美式標準衡量，佳能的公司治理很不“先進”：既沒有獨立董事，又在經過19年的外姓—經理人治理之后回歸到了創(chuàng)始人家族—經理人治理的狀態(tài)。但是佳能的業(yè)績很“不俗”。2009年，佳能的美國專利注冊數(shù)量僅次于IBM、三星和微軟，位居第四；2009年度營業(yè)額達348.83億美元。《商業(yè)周刊》雜志2009年“全球最佳品牌”排名中佳能列第33位，《財富》雜志2009年“財富500強”中佳能營業(yè)額居第190位，凈收入列第131位。英國《金融時報》2009年“全球500強”中佳能市值排第104位。

　　佳能七十多年持續(xù)穩(wěn)定的成功發(fā)展歷程表明：美式德式日式治理，都不是完美定式；堅持自我、努力學習，管用就是好的。

　　作者為中國社會科學院研究員