李榮融：七年不癢

　　周麗敏

　　七年的時間足以考驗一場婚姻，但當66歲的李榮融面對自己已經結束的七年“國資老板”生涯之時，情感或許遠遠不是唯一的考驗。

　　8月24日，李榮融將國資委主任的“接力棒”交給了王勇，當這位曾在三鹿奶粉危機時接掌質檢總局的中年男子履新之時，李榮融即將前往全國政協經濟委員會任職。

　　作為國資委第一任“掌門人”李榮融這一干就是7年，7年間他是中國部長中曝光率最高的一位，他的言論隨處可見，也備受熱議，率直的個性似乎不符合一個政府高官應有的官場性格，當然這也是這位 “明星部長”的特有魅力。

　　作為曾經掌管近20萬億央企資產的國資大老板，李榮融坦言自己是世界上最好的老板，也是最大的老板。7年后的國資委也因旗下多個巨無霸央企的崛起，早已經成為影響中國政經格局的重要部委之一。

　　李榮融這個一度讓央企老板們“懼怕”的“老板”，成為一條紐帶，他既連接著企業與政府，也身系著中國經濟命運的過去與未來。

　　“就怕李榮融”

　　2003年，國資委在爭議聲中成立，在1998年國企三年脫困后，付出巨大改革成本之后的國有企業此時正是百廢待興，急需一個“大管家”的角色。2003年4月，時年59歲的李榮融“臨危受命”出任第一任國資委主任。

　　國資委成立后，已獲授權對大型國企擁有“管人、管事、管資產”的職能。2003年國資委旗下的中央企業為196戶，總資產不足7萬億。

　　“國務院國有資產監督管理委員會”，從字面的意思上看是對國有資產的“監督”和“管理”，也就是說國資委應該是“婆婆”加“老板”。但在李榮融的心里，他更強調自己是“出資人”的身份，此后在各種國資委的會議上李榮融都強調自己是“老板”角色，“老板”的稱謂一直延續到卸任之時。

　　正是這種明確的國資“老板”定位，此后，李榮融主政下的國資委開始圍繞這個角色推動了一系列改革，顯然國有資產保值增值是老板首當其沖的要務。

　　2003年，在國資委成立后的幾個月內，一部規范國資委管理權限以及依據的法規——《企業國有資產監督管理暫行條例》公布。這部法規打開了國資委實施權力的大門。

　　隨后，在當年的7月10日，李榮融上任以來召開了首次中央企業負責人會議，196家央企負責人悉數到場，令這些央企老總意外的是，李榮融甫一上任就來了個下馬威，李榮融對他們的要求擲地有聲：“ 必須在兩年時間內，使中央企業成為各行業的排頭兵。達不到的趁早找對象，否則肯定要調整——不是你調就是我調！”

　　此后，“就怕李榮融”，成為央企老總酒桌上調侃的一句名言。

　　李榮融強勢個性逐漸顯現，他帶領國資委，開始了履約之行。央企并購浪潮開始涌現，在李榮融的操刀下， 196戶央企開始逐年遞減(時至今日，已經減縮為123戶)，以此來著力于央企在經濟中充分發揮主導性、影響力和帶動性。

　　隨后，李榮融又大膽出新，面向全球展開招聘國有企業高級管理人員的活動。他又針對國有企業的領導人制定了業績考核制度，2004年國資委和170家央企(此時央企數量已經縮減為170戶)領導簽訂年度業績“軍令狀”。

　　2004年，隨著國企改革的不斷深入，央企聯合重組的逐步推進，一系列的問題也接踵而至。 2004年2月份，國家審計署公布38名央企領導人員因審計遭處理，國企領導人被查處多出現在國有產權轉讓方面，如何規范國資產權交易成為李榮融頭疼之事，彼時，郎咸平炮轟國企MBO的聲音讓國資委一時陷入兩難境地。

　　李榮融并未正面回應，而是用實際行動平息了“炮轟”。

　　2004年《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》頒布，李榮融擺明了態度，在規定中嚴禁自賣自買國有產權，對國企改制尤其是國有上市公司MBO做了嚴格規范。

　　從2003年到2005年國資委成立后的不足兩年時間內，李榮融為央企立下了大大小小近20項規定，2003年到2005年成為國資委“立規”最多的年份。

　　成立兩年后的國資委在外界看來，至少建立了新的國有資產監管體系基本框架，而大力推行的全球公開選聘企業高級經營管理者也給外界留下了深刻印象。

　　“淡馬錫”情結

　　“國資委成立后解決了國有資產人格化代表的問題，國企搞好不是問題，新加坡淡馬錫就是例證。”2008年時任河北省國資委主任的趙世洪對《中國經營報》記者如此表示。

　　李榮融這個一度讓央企老板們“懼怕”的“老板”，正在成為一條紐帶，他既連接著企業與政府，也身系著中國經濟命運的過去與未來。

　　“誰說國企搞不好，國企能搞好。”李榮融堅信，他的信心或許源于新加坡淡馬錫。實際上，從2004年之后的幾年間，李榮融幾次帶隊前往新加坡淡馬錫“取經”。

　　“國有性質”、“掌控多個產業”，淡馬錫的這些特征似乎與國資委有異曲同工之處，國資委官員介紹，李榮融在參觀了新加波淡馬錫后，激動得一晚上不曾睡覺。此后李榮融頻繁帶隊前往新加坡，各地方國資委也掀起學習淡馬錫的高潮，多個地方國資委在短時間內成立了專事股權投資的控股公司，形似淡馬錫。

　　李榮融“取經”淡馬錫后認為，淡馬錫最核心的是治理結構以及董事會制度。他說未來國企改革的難點正是公司治理。

　　“開展董事會試點”是李榮融任期內又一重要工作。2004年是央企開始董事會試點的第一年，這一年6月，國資委選擇了誠通集團、神華集團、寶鋼集團、高新投資集團、中國醫藥集團總公司、中國國旅集團、鐵通集團公司共7家中央直屬企業進行新董事會試點。國資委還表示，在2005年，董事會試點將在2004年的基礎上，繼續擴大20至30家中央企業，時至今日，在123家央企中已經有34家開展了董事會試點。

　　有學者認為，此舉是國資委希望通過央企試行新董事會制度，使自己從“婆婆”角色恢復到“老板”的本來意義。

　　國資委副主任邵寧對此有詳細解釋，在央企體制創新方面，體制上創新有兩個方面的內容。第一個是股權多元化，積極推動央企實現整體上市。第二個方向就是國有獨資公司怎么辦？大家知道，國資委現在正在進行董事會的試點，我們感覺效果還是不錯的。因為原有的體制決定，不管是國有企業還是國有獨資公司，都是一把手負責制。因為原有的國有獨資公司都是內部操作的。那么，一把手負責制這個體制就不是一個非常完善的體制，在這個體制下，企業內部沒有辦法形成整合，實際上是一個人說了算，尤其是在一些重大決策方面，如果一個人拍板，風險比較大。

　　“為了改變這個一把手負責制，我們搞了國有獨資公司董事會的試點。”邵寧說。然而國資委積極推行央企進行董事會試點的工作并未得到外界的認可。

　　北京大學光華管理學院院長張維迎用這樣的話形容央企的董事會試點：“別以為在馬肚子上劃幾條道道就是斑馬了。”

　　“國退民進”到“國進民退”

　　2010年，8月18日，16家中央企業組成的新能源汽車產業聯盟成立大會在人民大會堂舉行，這一天李榮融做了重要講話，這是李榮融以國資委主任身份最后一次出現在公眾面前。

　　對于國家電網、中海油甚至是做房地產的保利集團都要進軍新能源汽車領域的舉動，《中國經營報》記者問李榮融“央企進軍新能源汽車會不會封堵民營資本在這個領域的發展之路？”“有人說這是央企與民爭利，你怎么看？”

　　面對如此犀利的問題，李榮融面帶微笑并未正面回答。實際上對于如此問題，李榮融已經聽得太多。

　　進入2009年，央企兇猛成為各大媒體的報道國資新聞的關鍵詞。

　　2009年，8月5日，在廣州的一場報告中，國資委主任李榮融自豪地說：“我們取得了突破性的進展，要知道1998年國有資產全年的利潤總額才213億元，到現在，有時我們一個月的利潤就可以突破1000億元。”中國石油凈利潤1144.31億元，蟬聯亞洲最賺錢企業；中國移動盈利1127.93億元，成為全球最賺錢電信公司。

　　2009年在房價居高不下之時，“央企地王”頻頻見諸報端，只要有央企參拍，其他房地產企業幾乎均無中標。

　　此時，央企在“行業前三”原則和“走出去戰略”的指導下，重組并購繼續深入，地方國企紛紛效仿，山東鋼鐵集團兼并民營日照鋼鐵，河北、山西等地分別在鋼鐵和煤炭領域形成一股獨大的局面，“國進民退”之勢來勢洶洶，民營資本人人自危。

　　一民營鋼鐵企業老板沮喪地表示：“如果我們做不大只能給國有企業做馬仔了。”此時的國有企業已經鷂子大翻身，成為了 “腳掌碾過，寸草不生”的巨無霸，就連新能源領域也充斥著國企的身影。全國工商聯副主席保育均告誡民營資本要躲避國有企業“浸淫”的領域。

　　在民營資本看來，央企的擴張顯然與國資委成立當初定位國有企業向三個領域集中(國家安全和國民經濟命脈的重要行業與關鍵領域)背道而馳。

　　央企被“妖魔化”的起始實際上是侵犯了民營資本利益之處開始的，但國資委的思路實際上是得到中央一致認可的，有國資觀察人士認為，“央企的非議并非群眾層面，而是民營資本方面。”

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