范易謀的新戰場

　　獨立發展固然可以免除與合資合作方內斗的風險，但市場競爭、政策環境仍是持久的挑戰

　　□ 本刊記者 趙何娟 | 文

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　　月初的巴黎，在位于豪斯曼大街的達能總部辦公室，達能集團聯席首席運營官（COO）范易謀（Emmanuel Faber）看上去還是那么精神。

　　 上次見面是2007年8月，他在達能上海辦公室接受專訪，43歲，剛晉升為達能集團COO，亦值“達娃”（達能與娃哈哈）酣戰之時。

　　 自“達娃紛爭”之后，這是范易謀首次面對中國媒體。他一直刻意低調地暗自“療傷”。三年前的范易謀對有關娃哈哈的問題暢所欲言，用溫文的語調，表達著直接而堅硬的觀點；這次對話，“宗慶后”與“娃哈哈”，都是他事先強調要絕對過濾的“敏感詞”。

　　 盡管達能最后贏得了與娃哈哈的國際官司，但“達娃之爭”仍以范易謀事實上的慘敗作結，其間他對中國市場環境復雜性的預估以及靈活應變的表現均顯不足。但塵埃落定兩年后，范易謀仍表現出一如既往的驕傲與執拗，他反復表達：“只要有損股東利益的事，我都要阻止。”

　　 固執的范易謀背后，支撐的是法國公司固守契約規則的倫理文化。在過去三年飽嘗娃哈哈、光明、蒙牛的合資失敗后，達能決定轉而獨立發展中國業務。范易謀對本刊記者透露：“我們未來不會選擇合資或收購，我們正在上海籌建的工廠將于2011年年初建成。”

　　 今年7月12日，范易謀帶領中國多美滋奶粉管理團隊，集體在上海世博會亮相。上半年達能旗下的多美滋奶粉明顯加大了國內推廣的力度，但引人聯想的是，并無自有奶源的娃哈哈，今年也推出了嬰兒奶粉，無論市場定位還是目標消費者，都與多美滋極為相似——這是雙方正式分手后，娃哈哈首次推出一款與達能直接競爭的新產品。

　　 獨立發展策略固然可免除與合資合作方內斗的風險，但市場競爭、政策環境對達能仍是持久的挑戰。

　　好斗的“勇士”

　　 自2008年“達娃和談”徹底失敗、雙方對簿公堂后，范易謀就再也沒有直面中國媒體。即使在2009年9月30日于北京舉行的“和解協議”簽訂現場，在達能、娃哈哈、中國商務部三方到場的情形下，范易謀也未露面，代表他的是達能國際事務法律總顧問歐陽伯堂。

　　 根據和解協議，達能以3億歐元的超低價格，將其持有的娃哈哈公司51%股份全部轉讓給娃哈哈。但就在當天，達能收到了來自瑞典斯德哥爾摩仲裁院的勝訴裁決，前后相隔僅四個小時，而命運已難以轉圜。

　　 當時有消息人士透露，始終堅持“戰爭”的范易謀，直到最后也不愿意廉價和解，并拒絕出席和解簽約。和解是違其所愿的集體決議。

　　 很多人把達能在中國戰場的失利，歸結于范易謀過于驕傲的個性，以及對所謂真相的過于執著的追求。即便面對宗慶后猛烈的“口水戰”及其強硬的政府背景，加之2008年中法兩國關系緊張的特殊時局，范易謀仍不愿圓滑應變。

　　 在三年前的訪談中，他對本刊記者說：“你能想象一個人可以一而再、再而三地撕毀合約嗎？這樣的人能夠成為信得過的合作伙伴嗎？”

　　 此次記者側面提及，“經過過去幾年在中國的種種教訓，如何評價中國與成熟的歐美商業環境的區別？”他顯示出職業經理人的保守與狡猾：“對此，我沒有答案，但我相信你有答案。”

　　 不過，他繼而表達了對教訓的理解：“對我而言，不同市場的商業操作區別很大，無論是中國、拉美還是印尼，都會遇到一些與當地接入和適應的問題。有一些區別，將在雙方工作深入的過程中降低和消失，但是也有的區別與當地文化歷史相聯系，難以改變——對于后一種情況，我們還是要去適應，與當地經濟特性很好的結合起來。”

　　 在“達娃之爭”爆發的2007年，范易謀在爭議聲中被提升為集團聯席COO。從財務總監到亞太區總裁，再到COO，他三年內的兩次升遷，都發生在與宗慶后的矛盾過程中。這也從側面反映了法國總部對范強硬作風的支持。

　　 范易謀說，如今他更大的職責，在于兼顧股東經濟價值和企業社會價值，并在之間尋找平衡。達能董事會在原有負責經濟效益的審查委員會基礎之上，又新設了社會責任委員會。包括范易謀在內的達能集團上萬名管理干部的考核被均分為三個部分，包括業績、管理項目、與社會責任有關的項目，類似于“離開辦公室是否關燈”這樣的細節，都會被列入“社會責任”考核的標準。

　　 范易謀現在學會了更多地運用“社會責任項目”來潤滑處理本土化發展問題，尤其在發展中國家市場。社區小額貸款基金項目就是一例，達能與孟加拉國格萊珉銀行創始人尤努斯教授一起設計了該項目。今年7月12日，多美滋在上海的活動內容就是推出社會責任基金項目，合作方尤努斯當天也會出席。

　　獨立之戰

　　 范易謀面臨的挑戰，是與娃哈哈、光明、蒙牛等中方合作伙伴紛紛分道揚鑣后，達能中國四大核心業務都要以獨立發展的姿態實現轉型——飲用水、嬰兒營養品、醫療營養品、酸奶制品，每一類在中國都是充分競爭的細分行業。而除了飲用水，支撐其他三大業務獨立發展的背后，最大的挑戰是奶源及對奶源的控制。

　　 范易謀將達能產業生態系統發展基金作為企業社會責任項目向本刊記者介紹時，可窺到其發展奶源項目的真實意圖。

　　 范易謀稱，2009年，達能要求股東把盈利的1億歐元拿出來作為“達能產業生態系統發展基金”。該基金由一個理事會管理，絕大部分成員都不是達能員工。其中，理事會的副主席就是世界貿易組織總干事Pascal Lamy。“1億歐元已是世界上同類基金的最大資金規模，其目的是要投資，通過創新模式，使農民自主自立而不會完全依賴達能。”

　　 “達能產業生態系統發展基金幫助烏克蘭農民購買價廉物美的飼料，為他們提供獸醫治療，使他們自己開發出一個分銷系統。”范易謀說，“我們在工廠上游地區雇傭了300名農民。他們是附近地區最貧困的農民，只有一兩頭奶牛，依靠小型貸款生活。在分銷方面，我們雇傭了700名婦女，她們每日挨家挨戶運送酸奶。”

　　 達能在法國、墨西哥均有“分散式農戶”管理的成功例子。在法國，達能雇傭了5500個農戶，平均每個農戶擁有60頭奶牛；在墨西哥，同樣也有幾千個農戶在為達能工作。

　　 范易謀透露，“我們對這個模式的繼續發展表示樂觀，并會在今年和明年年底，分別再在孟加拉國繼續蓋這樣的兩家工廠。”目前，達能已在八個新興市場國家推廣這種“社會企業”模式。

　　 但是，范易謀的策略與中國市場環境的需求似乎背道而馳。分散式農戶的管理方式，因其安全問題已在中國備受指責。“三聚氰胺”事件曝光后，中國乳業行業集體反思，強勢的乳業企業都在盡力尋找自己的牧場，以直接控制奶源。而相較于蒙牛、伊利、光明等本土奶業企業，對于沒有自有牧場的達能，奶源仍是獨立自主發展的最大軟肋。

　　 達能集團全球營養與健康總監Agnes Martin表示，在波蘭和羅馬尼亞，達能花了十年時間才與當地奶農談好合作。他透露，“正在中國談為奶農種植牧草地等方面的合作，但并不容易。”

　　除了奶源，另一軟肋是銷售渠道。達能現有的銷售模式是依靠賣場模式為主，并沒有建立自己成熟的經銷商渠道。而快速消費品素以渠道為王，未來想獨立自主發展的達能，在銷售渠道、產能與運營成本控制等各方面，都將面臨巨大的挑戰。