徐春梅

　　壞消息總是不脛而走。

　　近日，不少店長離職的消息又將家樂福推向風口浪尖。一位在職的家樂福店長向《中國經營報》記者證實，最近數月內，家樂福華東區確實有幾名店長及區域經理、采購總監等離職。“現在家樂福內部，店長走已不是什么新聞。自3年前家樂福中國推行集權制改革以來，由于對新的管理模式不適應，包括店長在內的人事動蕩就沒有停止過。”

　　在經歷了前期的超速開店擴張，以及單店分權模式暴露出來的管理漏洞之后，家樂福中國開始試圖尋找一種更完善的適度集權管理模式。不過，家樂福原體系中最富戰斗力的店長為此出走，凸顯集權改革的陣痛。

　　店長離職風波

　　今非昔比。店長之前是家樂福中國體系里的權力中心人物，如今卻主動或者被動地選擇了離開。

　　一位知情人士告訴記者，2010年以來，除了在家樂福華東區有四五位店長或者CCU（城市采購中心）采購總監等店長級別的人物離職外，在家樂福其他區域也有部分人員流失的現象，如華南區有比店長級別更高的小區長離職。

　　店長離職的原因大多因家樂福正在進行的集權制改革。在這場改革中，店長的權限被不斷地拿走。

　　上述在家樂福工作10年以上的店長告訴記者，以前門店主要有商品定價、促銷談判、訂貨、商品陳列等四大關鍵的商品管理權力，以及店里的人事權等，但現在這些權限都往上收了，店長主要負責店里的日常管理以及執行全國商品部、區域CCU的政策。這讓不少老店長心里有落差。

　　“現在是全國、CCU畫地圖，門店負責執行。”一位CCU采購直言，CCU負責談商品采購合同與費用、安排門店商品陳列以及重要單品統一訂貨等。而門店按照一定的流程或模式來執行，不再強調店長的個人能力，似乎誰來當店長都一樣。

　　但店長的壓力并沒有因為收權而降低。

　　據記者了解，在之前家樂福實行單店分權、店長責任制的管理模式下，重點考核店長的銷售和毛利指標。如今集權制改革后，隨之實行的店長KPI（Key Performance Indicators，關鍵業績指標）考核中，除了增加門店管理等項目外，銷售、毛利、庫存等指標都沒有變。

　　而在收權后，店長不像以前一樣運用各種手段靈活地應對市場競爭，這導致部分門店業績下滑，店長壓力陡增。

　　還有一位店長級別的CCU采購總監告訴記者，也有店長是在總部集權管理后，在內部審計中發現問題被動離開。

　　對此，家樂福中國區總部向《中國經營報》記者表示，公司確實在進行集權制改革，家樂福剛進入中國時那種單店作戰的管理模式已經不適應現有的158家店的管理需要，所以向店長收權、將權力向總部集中。而最近華東區的少數店長或者店長級別的CCU采購總監離職等只是個案，目前為了滿足每年20家左右門店的新開速度，每年有1500名管理人員有晉升機會，包括40名店長的人才儲備。

　　集權制改革

　　在家樂福進入中國初期，推行單店分權管理以及適應本土化的運作模式，由于靈活、務實而實現了門店的高速擴張。但隨著公司的盤子越做越大，門店權限過大導致監管出現漏洞，如門店貪污、產品質量危機等都讓家樂福的形象備受指責。

　　于是，家樂福現任中國區總裁羅國偉上臺后就開始進行門店收權運動。關鍵是在家樂福四個大區（華東、華中、華南、華北）下面設立以城市為單位的CCU，把門店原有的采購、促銷、費用談判權收到CCU，讓CCU負責當地供應鏈管理。

　　同時，家樂福也越來越強調全國統籌。

　　上述CCU采購告訴記者，現在家樂福的權力不斷向總部集中，CCU收門店的權力，總部又來拿CCU的權力。她以家樂福鞋課為例，以前全國采購只占到5%左右，主要負責幾個銷售好的單品，但現在總部把整個拖鞋的采購權都上收，運動鞋、正裝鞋的全國采購也占到了25%～30%。“CCU現在慢慢地擔當起協調門店與全國商品部的角色。”

　　這被認為是家樂福適應不同發展階段變革管理模式的需要。“以前家樂福過度分權，中國區總部完全成了輔助的角色，任務是協助門店、店長把銷售做好。這不像一個連鎖企業，所以發展到一定階段適度集權是必要的。”家樂福中國區曾經的元老之一、第一零售網創始人兼CEO丁利國說。

　　丁利國告訴記者，1999年他去家樂福法國總部開會時，公司就提出要進行從分權到集權的改革。“家樂福在海外市場的拓展思路是適應當地文化，充分放權管理，從而培養一批忠誠的、富有戰斗力的店長。這是基于人的管理。”

　　實際上，家樂福前任中國區總裁施榮樂上任時的任務之一就是要集權，但由于在2001年、2002年家樂福開店模式受到中國政府的整頓，集權制改革推遲。

　　此外，家樂福的單店優勢也在弱化。有業內人士認為，以前家樂福一個店的小課長都可以去跟供應商談各種條件。但現在中國供應商不斷地發展壯大拋開單店而要求與總部談，而家樂福的CCU、全國商品部在談判時站得更高、手里可利用的資源也更多。

　　要不要沃爾瑪化？

　　但有個問題是，家樂福要不要沃爾瑪化？現在家樂福似乎在這樣做，但一向以靈活見長的家樂福真的可以完全模仿沃爾瑪嗎？

　　上述CCU采購人士告訴記者，現在家樂福的采購權不斷地向中國區總部集中，雖然在品類、形象方面有所提升，但是銷量一般。

　　“家樂福中國的改革應該是適度集權，而不是非常機械地模仿沃爾瑪。”丁利國說，家樂福要找到分權與集權之間的平衡點，尋找一種更完善的管理模式——既不失去單店作戰的靈活性，又能剔除體制弊端。

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