中國日化市場昔日的游戲規則制定者正遭遇船大難掉頭的窘境

　　文 《環球企業家》記者 趙軼佳

　　2010年5月4日，世博牽動了中國民眾大部分注意力，鮮有人關注到這條消息：在華最大跨國日化公司，寶潔公司的大中華區帥位已悄然更迭。寶潔西歐區洗滌用品副總裁施文圣(Shannan Stevenson)接替李佳怡(Daniela Riccardi)，成為寶潔第五任大中華區總裁。

　　出生于羅馬的李佳怡現年50歲，在執掌寶潔中國的五年中，她是中國各種經濟或行業論壇的常客，對公益活動尤為熱衷。去年9月，她還在陜西一所希望小學教授芭蕾舞。但此后不久便萌生退意，隨之放棄的，還有她25年的寶潔生涯。

　　她離職的消息自今年3月就在業界傳開：“李佳怡女士將離開寶潔公司，追求自己的職業發展。”這引發了一個普遍的疑問：寶潔在中國是公認本土化最成功的跨國公司，不僅品牌深入人心，還因其卓有成效的人才策略被稱為“黃埔軍校”，包括大中華區在內的新興市場收入已占寶潔全球收入的1/3。能成為寶潔中國的掌門人，預示著一個跨國公司職業經理人的職業生涯將呈現直線上升之勢，李佳怡為何選擇急流勇退？

　　有關這則變動的傳言版本不一，有寶潔員工表示，這與去年寶潔全球CEO雷富禮的離開不無關系—正是在雷富禮在任期間，2005年，李佳怡才晉升為大中華區領軍人。另外一種說法是，當“中國的生意越來越難做”時，李佳怡選擇了見好就收。她交出的成績單看上去并不遜色：據本刊百億俱樂部評選統計，寶潔在中國2009年的銷售額達到了132.32億元人民幣，市場占有率近20%。但這一數字背后卻有隱憂。“寶潔(在中國)的整體市場份額已經連續兩年下跌。”一位寶潔內部員工告訴《環球企業家》：“寶潔公司歷來寧可容忍賣得少，卻無法容忍市場份額往下掉。”

　　從某種程度上說，寶潔在中國市場上占據優勢同其先入為主不無關系。1988年，寶潔為中國帶來沐浴露和洗發水等各式產品，“教育”了中國消費者。正如寶潔全球研發副總裁Shekhar Mitra對《環球企業家》所說：“由于我們是第一家進入中國的外資公司，因此跟本土對手比起來，我們有全球的知識優勢，和晚進入中國的外資對手比起來，我們則更本土。”

　　但就在李佳怡離任前后，局勢已經發生了微妙的變化。作為在華最成功的外資公司之一，背負增長重任的寶潔中國面臨雙重挑戰。首先，中國消費者的需求和變化速度驚人，本土對手的競爭力逐年加強。“外資公司早年在品牌上的‘紅利’正在逐漸喪失，”聯合利華大中華區副總裁曾錫文在談及競爭時對本刊說：“現在(日化行業)就是拼產品、渠道和靈活性。”—寶潔正面臨“紅利”將盡之勢。另外，寶潔全球正試圖從低價戰略中脫身，推出高利潤的美容產品。公司架構和戰略都發生了轉變，這勢必影響到中國。2009年7月上任的寶潔全球CEO羅伯特·唐納德(Robert McDonald)就明確表示：“公司計劃在藥店內出售其美容產品。”

　　可以想見，繼任者施文圣的職業生涯會比李佳怡復雜坎坷許多。

　　危機

　　經濟危機來臨之時，寶潔內部原本彌漫著相對樂觀的情緒。“按常理推斷，經濟危機期間大家也要洗澡刷牙吧。”一位員工說。但來自中國銷售團隊的數據表明，經濟危機波及到了很多大企業的福利政策—它們就此放棄分發福利品(比如浴液、洗發水、牙膏等等)，所以寶潔團購的生意大受影響。

　　“2009年2月，業績特別慘淡。”談及金融危機帶來的影響，一位寶潔內部員工記憶猶新。原本，每年春秋兩季是日化行業根據換季需求推出新品的高潮。“但盡管公司不斷推出新品，銷售任務卻只完成了70%至80%。”

　　在銷量的壓力下，寶潔選擇了降價促銷。2009年，寶潔促銷、買贈的力度都很大，這些活動延續到2010年3月才結束。寶潔的洗發水和沐浴產品打折力度很大，廣告宣稱為全線83折，但其實有時門店甚至會降至5至6折。一位聯合利華負責洗發水產品的人士評價說：“飄柔洗發水剛進中國的時候，連特價都沒有，由此可見寶潔此次是動真格的了。”

　　2008年初，寶潔感受到大宗商品價格上揚帶來的巨大成本壓力，曾在全球提高產品的價格，最高漲幅達到16%—最終，為保銷售，促銷力度大過提價，寶潔的毛利成了最大的受害者。Frost&Sullivan分析師張放告訴本刊：“利潤攤薄，就不可避免地會對其市場活動有所影響。”而在日化行業，產品的溢價很大程度上有賴于成功的品牌推廣和市場營銷帶來的規模效應。金融危機一來，這一鏈條斷裂，寶潔就陷入了惡性循環。

　　這導致其產品戰略中的弊端清晰顯現：寶潔歷來重視市場份額，大部分產品都屬于“走量”的價格型產品。剛入中國時，這類“物美價廉”的產品能迅速打開主流大眾市場。但隨著中國消費升級，消費者漸漸對這樣的產品失去了興趣。這些年來，中國城市化進程迅速，居民消費水平提高很快，但寶潔仍將過多精力放在低價產品上。比如，它第一個將洗發水價格降到10元以下，這種做法脫離了中國消費者的發展步調。“這就導致了這幾年來，寶潔一直在走下坡路。”盛世傳媒首席營銷顧問吳志剛說。

　　“在基本需求被滿足之后，中國消費者現在更愿意體會‘上點檔次’的感受。”吳志剛說。而寶潔提供的日化和美容產品多集中于中低端，顯然無法滿足這一需求。反觀近兩年來增長成績出色的歐萊雅集團，正是得益于重視消費升級的概念。它旗下的歐萊雅、美寶蓮、卡尼爾等品牌細分了消費需求，能夠滿足顧客的各種定位。而歐萊雅2009年推出的洗發水產品已經公然入侵寶潔最傳統的日常護理領域。一位歐萊雅員工說：“我們內部的共識就是‘趕超寶潔’。”

　　事實上，寶潔也加大了對于利潤更高產品的研發投入。比如，在洗發水領域，他們在銷量最好的兩個品牌—海飛絲和潘婷里劃分出更為高端的系列，售價幾乎是原來產品的兩倍，并在普通護發系列中另提出了“發膜”和“頭皮按摩膏”的概念。“公司希望引發消費者對頭發的重視，”一位寶潔市場部的人士解釋說：“就像護膚一樣。”此前，因為云南白藥售價20多元的牙膏在市場中表現不俗，目前在牙膏品牌中銷量位列第五。因此，寶潔也推出了售價15元到29元不等的“健康專家”系列高端牙膏產品。

　　煩惱

　　如果簡單地認為，添加高利潤的產品便能解決寶潔時下的問題，那便大錯特錯。作為20多年來寶潔在中國市場上表現最佳的品牌之一，玉蘭油在去年8月推出了均價300元以上的OLAY Professional Prox系列。據Shekhar Mitra說，這款產品會在專柜有單獨的銷售區域，員工還會提供皮膚測試等只有高端護膚產品才有的服務。

　　但這也是一個冒險的舉動：一個品牌從低端到高端，產品線越齊全，對其統一規劃能力的挑戰就越大。低端產品很可能會拉低整個品牌的定位—不止一名寶潔員工認為，“玉蘭油已經遇到了這方面的問題。”Shekhar Mitra對此回應說：“聰明的消費者自然會知道，什么樣的產品值什么價。”一位玉蘭油市場部的人也說：“玉蘭油的理想就是要能覆蓋所有的人，無論他們的兜里是有2塊錢還是200塊錢。”

　　但事實證明，玉蘭油試圖向中高端轉型確實受到了其低端產品的拖累。以南京的金鷹百貨為例，為維護高端形象，百貨公司方面本來不希望玉蘭油專柜進場。寶潔用自己的另外一個高端品牌SKII的進駐與之談判才獲得了玉蘭油的入場券。但玉蘭油在金鷹百貨的銷售成績始終不理想：同一樓面的法國蘭蔻(Lancome，隸屬于歐萊雅)每月銷售額為500萬元，玉蘭油的成績則只有40萬。“在高檔百貨商店，顧客會覺得這個東西有點低端。”寶潔的一位銷售部員工解釋說。

　　而靠在已占領的產品領域細分產品線尋找盈利點也屬不易：2009年，寶潔在中國市場推出提供不同香型的沐浴品牌卡玫爾(Camay)，并在春節檔的電影《全城熱戀》中大幅度植入廣告，但卡玫爾的銷售結果卻相當不理想。更早時候，寶潔也曾推出提倡“活力香氛”的品牌激爽，最后也以撤出市場告終。在業內人士看來，盡管香味是消費者選擇日化產品時一個重要標準，但此類產品具有季節性，在夏天頗受歡迎，在冬天卻少人問津。一位聯合利華的人士評價說：“卡玫爾價格不錯，但不是必需品。”

　　“在討好大眾和尋找細分市場之間尋求平衡點非常微妙。”吳志剛說。即便是寶潔這樣深諳大眾消費心理者也難免失手。何況，還有那些毫無顧忌放手一搏的本土對手們靠價格戰環伺在側。

　　在那些價格低廉、無法再細分和添加情感附加值的領域：比如洗衣粉、牙膏和紙類，寶潔遭遇了極為慘烈的競爭。它旗下的洗衣粉品牌汰漬和碧浪常常被調價更為靈活的本土品牌立白和雕牌搞得措手不及。“這個市場純粹靠價格取勝，產品質量都差不多。”一位寶潔銷售部人士說。由于寶潔內部極為重視市場份額，汰漬洗衣粉也只能跟隨本土品牌玩價格游戲，導致毛利低到“簡直不掙錢。”

　　雖然目前寶潔旗下的牙膏品牌佳潔士仍然占據市場份額第一的位置，但排名第三的黑人牙膏增長迅速，已經直逼佳潔士和第二名高露潔。比起那些激進的本隊對手，寶潔現在被公認為創新行動速度在逐漸放緩：比如，在黑人牙膏推出強調薄荷味的清新口氣牙膏并取得不錯銷量之后，佳潔士才跟著推出了薄荷味產品。類似的最大教訓來自本土品牌霸王。2005年，“霸王”推出針對脫發的中草藥配方的洗發水，并請來明星成龍作為代言人推廣，第二年它的銷售額為10億元。此后，寶潔旗下的飄柔和聯合利華旗下的夏士蓮也都推出了漢方類的產品。寶潔雖然也意識到在防脫發產品上的機會，卻因為錯誤判斷其市場規模不夠大，而讓霸王抓到了這個機會。

　　“以前，我們一直覺得自己是中國日化市場游戲規則的制定者，”一位寶潔內部人士感嘆說：“但現在，我們也要向其他人學習了。”

　　謹慎

　　“我們會從競爭對手那里學習，” Shekhar Mitra說：“但是我們不會妥協。”

　　這種“不妥協”，指的是寶潔將仍然堅持其一貫的謹慎方法論：在推出一款新品前，他們要反復進行消費者調查和市場驗證，盡可能確保萬無一失—導致推出新品最長可能耗時2至3年，甚至更久。

　　2010年，寶潔在中國市場推出的玉蘭油男士系列就花費了研發部門整整4年的時間。研究人員進行了大量市場調查，即便看到了男士產品的市場增長潛力，寶潔仍然按照跨國公司的謹慎慣例提出疑問：這種需求是真實存在的么？男士真的需要護膚品么？等該男士系列于今年年初推出，代言人黃曉明戴上墨鏡，在鏡頭前不斷暗示自己的皮膚多么光潔時，歐萊雅、妮維雅、碧柔的男士產品早已經在貨架上站立很久了。

　　“對寶潔來說，這一頻率是不能改變的，”Shekhar Mitra說：“我們希望每一次的嘗試都是好的。”

　　這種力求完美的謹慎，或許會成為寶潔無法跟上中國消費者需求變化的最大障礙。據說，玉蘭油男士系列4月份的銷售狀況，并未達到寶潔內部的預期成績，寶潔原本預計，60%的玉蘭油男士產品銷量將來自女性購買，40%則來自男士本身。但最終，一個季度后，男士系列卻沒有達到其占據玉蘭油總銷量10%至15%的預期。“我身處的這個公司，似乎節奏變得越來越慢，”一位寶潔員工說：“什么改動都是以‘年’為單位來計算。”這導致寶潔無論在研發還是市場推廣上都處于被動。2009年年初，湖南衛視為年度自制偶像劇《丑女無敵》的廣告植入方案進行談判時，一開始找的對象是寶潔，但結果卻被聯合利華率先敲定。最終，“丑女”的成功，讓寶潔內部對此懊惱不已。

　　“寶潔那么大，行動慢一點也屬正常。”一位寶潔中層人士說：“這個世界上沒有一個公司能時刻摸準市場脈搏。”

　　中國消費者的需求變化之快和網絡等新型渠道營銷的興起，已經與寶潔“船大難掉頭”的現實形成了鮮明對比。此前，李佳怡曾經找到阿里巴巴總裁馬云，與其商談能否在淘寶網上進行營銷購物的合作。李詢問馬云，能否制定一個整年合作計劃。結果馬云回應：“哪里用得著做那么長時間的計劃，淘寶的模式三個月就一變。”

　　“淘寶營銷一會兒是‘秒殺’，一會兒是‘免運費’，”一位寶潔員工說：“我們的思路已經有點跟不上了。”。