趙向陽

　　2009年，來自臺灣的大潤發以400億元的銷售額超越家樂福，成為中國銷售規模最大的外資超市。如今，丟失“王冠”的家樂福正試圖把握一次有望扳平比分的機會。

　　《中國經營報》記者獨家獲悉，家樂福并購河北零售業巨頭保龍倉連鎖經營有限公司（以下簡稱保龍倉）的談判進入實質性階段。如談判成功，家樂福將控股保龍倉，從而完成其進入中國市場以來第一筆收購業務。

　　“家樂福以自身發展為主，如果有合適的并購機會，我們也會考慮。”在記者就此向家樂福方面求證時，家樂福中國區發言人陳波如是表示。

　　而根據記者掌握的資料，今年年初，家樂福便與保龍倉開始頻密接觸。“并購細節基本已經敲定，就等待當地政府表態了。”一位知情人士告訴《中國經營報》記者。

　　就在不久前，家樂福首席執行官羅盛中(Lars Olofsson )表示，將退出其銷售業績排名第三位以后的國家，準備加大在中國和印度的擴張步伐。此次并購，無疑是其最好的注腳。

　　挺進河北市場

　　這將是家樂福進入中國以來的第一樁并購案。自1995年在中國開出第一家大賣場，家樂福一直自主開店，鮮有并購舉措。對此，北京財貿職業學院研究員賴陽認為，當時政府對外資并購有較多的管控，如今政策寬松了，家樂福會尋找更多的并購機會。

　　目前，家樂福拒絕透露此次收購的細節。上述知情人士稱，河北保龍倉曾被多家零售企業所看好，在家樂福之前，華潤萬家也曾試圖并購保龍倉。

　　“家樂福應該是看重保龍倉的經營團隊。”河北惠友集團總經理郝晨曦告訴記者。創建于1994年的惠友集團是河北本土零售企業，擁有綜合超市、大賣場及購物中心等多種業態。

　　北京華普超市副總經理劉海斌認為，大賣場在中國發展了十多年，優質的網店成了稀缺資源，收購是獲取網點資源的最好方法。

　　資料顯示，成立于1998年的保龍倉是河北省最早的大型綜合超市運營商。目前，保龍倉已在河北、山東兩省的石家莊、唐山、秦皇島、德州等7地市開設門店14門家。作為河北省重點扶持的龍頭企業，2009年保龍倉銷售額達31.56億元，并以品牌價值32.96億元進入2009年中國品牌500強。

　　分析人士認為，家樂福之所以通過并購保龍倉“曲線”進入河北，一方面，由于保龍倉以倉儲超市業態為主，與家樂福的大賣場業態較為接近，為日后整合提供便利；另一方面，這與河北市場的特殊性不無關系。

　　對于零售商來說，河北省是一個異常“排外”的市場。2002年到2005年的短短3年時間里，上海世紀聯華、萬客隆、易初蓮花、深圳人人樂、華普超市、天津家世界等先后到河北市場來“尋寶”。然而，河北似乎并不歡迎這些遠道而來的客人，這些外來者的經營狀況并不盡如人意。對此，北京工商大學教授洪濤認為，外來的超市在河北省容易“水土不服”。河北消費者觀念保守，對外來事物接受速度慢，當地零售企業經過多年經營已在當地擁有很高的市場占有率和很好的口碑，多年形成品牌影響力，使外來零售企業很難立足發展。因此，并購保龍倉可為家樂福立足河北解決后顧之憂。

　　家樂福收購保龍倉，河北零售業將面臨洗牌的局面。

　　河北零售業的特點是諸侯割據現象明顯。中小規模的企業較多，但比較松散，各自為戰。除總部設立于石家莊的北人集團和保龍倉之外，河北其他地市都有當地相對較為強勢的零售企業，如唐山的唐山百貨、金客隆；保定的惠友集團、時代商廈；邯鄲的陽光百貨、美食林集團等，家樂福進入河北，必將打破這一格局。

　　“黃埔軍校”之惑

　　家樂福發力中國市場的背景是其全球戰線的變化。

　　從2009年開始，家樂福海外市場頻現危機相繼撤出俄羅斯、日本、意大利南部等市場。而據外媒報道，2009年家樂福全球業績同比下降1.4％，包括法國在內的歐洲區大賣場銷售額連續幾個季度表現低迷，家樂福甚至考慮關閉位于上賽納省的總部辦公樓，以節約辦公樓租金。

　　在全球業績暗淡的情況下，家樂福中國和巴西市場卻“風景這邊獨好”，2009年家樂福中國市場銷售額同比增長16％。因此，中國市場自然被為“救命稻草”。“中國是家樂福發展重點，家樂福致力于在中國長期發展，計劃每年新開門店數20到25家。”家樂福中國區發言人陳波告訴《中國經營報》記者。

　　即便如此，家樂福在中國依然面臨強大的壓力。“2009年是家樂福的‘拐點’，不但它國外的發展受阻，在國內，家樂福門店數被沃爾瑪超過，而銷售額又被大潤發超過。”洪濤告訴記者。

　　除了沃爾瑪、大潤發等外資巨頭以外，中國本土的區域零售企業迅速成長為新勢力。而這些本土超市的“老師”正是家樂福。

　　中國本土零售企業素有一股濃厚的“家樂福情結”。“本土零售企業經營大部分都是模仿家樂福的。”零售行業觀察者陳岳峰告訴《中國經營報》記者。因此，在業內，家樂福有著“黃埔軍校”之稱——家樂福出來的人才在業內頗為搶手。這些人才為本土超市帶來家樂福的管理模式。

　　當學生們逐漸成熟以后，作為“老師”的家樂福壓力增加。

　　“應該說，從形到神，中國本土零售商學習和模仿最多的就是家樂福，也正是通過學習和模仿，本土零售商迅速成長起來。這時候問題就出現了，當本土零售商在賣場環境、陳列布局、氣氛營造、促銷手段、管理體系等各個方面都能夠從形似到神似后，家樂福在中國市場的優勢還會像初期那樣明顯嗎？”陳岳峰說。

　　此外，家樂福門店權限過大以及過度依賴供應商費用成為家樂福的發展瓶頸。為了更好實現“本土化”，家樂福進入中國之初給予門店充分授權。家樂福“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權等下放到各門店。然而，當門店數增多，規模迅速增大的時候，“充分授權”容易導致管理混亂，滋生腐敗的現象。

　　另一方面，過度依賴供應商費用的“食利性”經營模式將制約家樂福的發展。

　　“零售商應該通過整合供應鏈降低成本，從而提高盈利能力，而并非僅僅停留在收取供應商費用上面。”賴陽說。

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