□實(shí)習(xí)生 滕芙勤 記者 勞佳迪

　　雅芳中國區(qū)業(yè)績“變臉”，根據(jù)最新的業(yè)績公告，今年一季度雅芳在中國的銷售收入同比下降31%，導(dǎo)致中國子公司巨虧1000萬美元。同時(shí)，“五一”期間，雅芳中國也在悄然完成了一項(xiàng)重大的人事任命——前南拉丁美洲地區(qū)總經(jīng)理奧多內(nèi)茲被任命為雅芳中國總經(jīng)理，以替換被調(diào)查的高壽康。

　　隨著新任總經(jīng)理的任命，雅芳中國也在謀求從現(xiàn)有的集直銷與零售于一身的 “復(fù)合模式”逐步轉(zhuǎn)向“全直銷”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　以“全直銷”代“復(fù)合模式”

　　業(yè)績公告顯示，雅芳中國第一季度銷售收入下降31%，虧損達(dá)1000萬美元，而去年一季度，雅芳中國盈利達(dá)1400萬美元。

　　業(yè)內(nèi)人士分析，雅芳中國業(yè)績下滑與高管被查之間的關(guān)系并不那么直接，主要是由于傳統(tǒng)零售渠道的信心下降。據(jù)了解，雅芳在華的直銷渠道及化妝品專賣店的銷售收入都有明顯下降，同時(shí)，活躍在中國的銷售代表同比減少了25%。

　　為改善中國區(qū)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀，四月底，雅芳方面在美國對(duì)媒體表示，將調(diào)整在中國的業(yè)務(wù)模式，將傳統(tǒng)的直銷和零售相結(jié)合的模式轉(zhuǎn)為全直銷，轉(zhuǎn)變預(yù)計(jì)在18個(gè)月內(nèi)完成。相關(guān)數(shù)據(jù)表明，目前雅芳在華擁有專賣店超過6000家，雅芳方面表示，目前加盟店升級(jí)相關(guān)政策正在制定中。

　　而一位不愿具名的圈內(nèi)人士透露：“只有極少的專賣店將被選為服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)，然后由雅芳補(bǔ)貼改建成形象店，但不再直接做銷售，而其他沒被選上的店合同到期后就不再續(xù)約。”這意味著不少專賣店將就此歇業(yè)。

　　關(guān)店隱憂存在已久

　　世界華人直銷促進(jìn)會(huì)秘書長禹露認(rèn)為，雅芳關(guān)店是必然趨勢。原因不僅是該品牌門店選址小而分散，外部形象與國際品牌不匹配，同時(shí)，門店成本已經(jīng)成為經(jīng)銷商很大的壓力，消耗了利潤。在禹露看來，雅芳要在當(dāng)下的背景中開店，就應(yīng)當(dāng)在家樂福、屈臣氏等人流量大的賣場超市開設(shè)專柜或租賃場地，而不應(yīng)選擇臨街店鋪。

　　同時(shí)，在產(chǎn)品品類上，雅芳產(chǎn)品的生活化和品類對(duì)單體店拉動(dòng)不夠。“只有增加產(chǎn)品線中易耗的生活必需品，如牙刷牙膏、衛(wèi)生巾等，才能支撐單體店的利潤。以累計(jì)積分的形式把會(huì)員的家庭消費(fèi)都搬到店內(nèi)。”

　　禹露強(qiáng)調(diào)，從戰(zhàn)略上講，雅芳此舉是正確的，未來可以實(shí)現(xiàn)向電子商務(wù)的轉(zhuǎn)移，擴(kuò)大網(wǎng)上采購量和下單量，但保留形象店。“但顯然，如何處理多達(dá)五六千家專賣店的轉(zhuǎn)型問題，如何化解其中的阻力，雅芳面臨的挑戰(zhàn)不小。”

　　或面臨兩年的陣痛期

　　事實(shí)上，作為歷史悠久的直銷巨頭，雅芳在海外市場一貫采取的是直銷模式，而在中國卻實(shí)行“兩條腿”走的傳統(tǒng)零售與直銷渠道同時(shí)進(jìn)行，然而這種共存的模式卻存在難以調(diào)和的矛盾。

　　“有些直銷員在網(wǎng)上銷售價(jià)格可以低到5折，這對(duì)零售渠道沖擊非常大，以至于消費(fèi)者對(duì)雅芳總部的意見非常大。”盛世傳美首席營銷顧問吳志剛表示，“有一個(gè)東莞商戶曾經(jīng)有30多家雅芳專賣店，受直銷渠道影響，現(xiàn)在只剩下10多家，其他的都已經(jīng)被迫轉(zhuǎn)型為多品牌店。”

　　同樣作為直銷巨頭的安利，去年在華銷售業(yè)已突破200億，同比增幅超過13%，對(duì)比雅芳巨虧1000萬美元，安利已然將雅芳遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在身后。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，要重新?lián)屨际袌觯�雅芳所面臨的挑戰(zhàn)不小，而這一全面戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型將帶給雅芳中國至少兩年的陣痛期。

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