趙向陽

　　在勞資關系問題上素來強勢的沃爾瑪近期遭遇了一次強烈的抵抗。

　　4月初，一篇標題為《變相裁員還是整合？好又多員工受到不公平待遇》的帖子在零售行業門戶網站聯商網論壇引起關注。該帖透露，沃爾瑪在整合好又多過程中因“同工不同酬”，引發勞資糾紛。并稱，好又多員工面臨調職、降薪，甚至將有1/3員工面臨下崗。

　　4月14日，好又多相關部門發給《中國經營報》記者的一則申明稱：將“嚴格遵守國家的相關法律規定，公開、公平地為員工提供合理的解決方案和職業發展機會”。

　　毫無疑問，如何安撫被整合的好又多員工，成為沃爾瑪整合好又多這場尚未結束的馬拉松賽的一大考驗。

　　同工不同酬

　　2007年2月，沃爾瑪以2.64億美元的價格收購好又多35%的股權。按照當初的約定，在2010年2月底前，沃爾瑪將支付3.2億美元收購余下股份。但隨后，此項收購進展緩慢，今年2月底，由于好又多部分門店的產權屬性問題，沃爾瑪宣布延期收購好又多。

　　對于此番網絡上引發眾多關注的沃爾瑪“變相裁員”風波，《中國經營報》記者向幾位好又多員工求證，他們均表示該帖的描述“基本屬實”。好又多員工小麗告訴記者，由于沃爾瑪在整合過程中沒有解決好人員安置問題，福建好又多曾經發生罷工事件，而華西區好又多員工則以“消極怠工”的方式進行抗議。目前，她已經在尋找新的單位。“能不能得到相應的補償是我最關心的問題”，小麗說。

　　據了解，此次糾紛的一方主要是負責采購業務的好又多商品部，而“同工不同酬”是核心。上述帖子稱，好又多分類采購的工作內容與沃爾瑪的采購經理工作內容基本一致。沃爾瑪采購經理的月薪在3500~8000元之間，并且每月有相應的電話補助，而好又多同等職位員工的月薪遠遠低于同一城市沃爾瑪采購經理的薪資。此外，即便在同一城市，沃爾瑪和好又多的員工用餐補貼不同。以云南為例，沃爾瑪員工餐費補貼為6元/天，而好又多員工補貼為3元/天。

　　讓好又多員工缺乏安全感的是，并購之后的好又多將不再與員工簽訂勞動合同，好又多員工進入沃爾瑪需要經過面試，合格之后才能成為沃爾瑪員工。而在整合期間，信息公布不及時、彼此溝通不流暢給好又多員工帶來更多憂慮。“我們對相關部門關于轉型帶來的采購人員去留問題等的處理時間、態度、方式較為不滿意，相關信息含糊不清，無時效性，至今無明確方案及計劃告知采購人員，有明顯的拖延及回避的狀況。”該帖子稱。

　　此外，好又多員工轉職沃爾瑪以后將面臨降職、調薪等待遇，好又多員工質疑是“變相裁員”。小麗告訴記者，沃爾瑪不會裁掉某個員工，而將其調到一個不喜歡的部門。“很多在總部工作的同事不想被下放到門店，就只有走人。”小麗說。

　　事實上，沃爾瑪針對好又多商品部門調整并非毫無準備。沃爾瑪曾經要求好又多13個區域的商品部主管簽訂協議，其中有一項就是要求這些主管做好屬下的“安撫”工作。據知情人士透露，大多數主管并未簽署該協議。

　　4月6日下午，好又多華西區召開會議，宣布了沃爾瑪對好又多華西區商品部人員安置策略：沃爾瑪將增加158個空缺職位，接收好又多華西區的156名采購人員。然而，好又多員工對此流露出強烈的不信任感。“請問這個空缺的來源依據是什么？難道是因為有了156個蘿卜，再挖156個坑，放下去就可以了嗎？”一位好又多員工認為沃爾瑪根本沒有158個空缺的采購崗位，這是“緩兵之計”。

　　沃爾瑪的算盤

　　對于這樣的人事變動，沃爾瑪自己的員工大概不會太陌生。2009年4月，沃爾瑪推行“人才結構優化”策略，沃爾瑪中國各地門店約2500名經理、主管接到口頭“被優化”的通知，他們必須在轉職新店、在本店降職降薪或者離職三者之間做出選擇。因此，分析人士稱，此次針對好又多的整合與去年的優化結構策略是“一脈相承的”。

　　“這是延續了去年的思維，沃爾瑪認為整合之后機構臃腫，采購資源不能充分共享，因此采取這樣的策略。”曾供職于沃爾瑪的一位人士向《中國經營報》記者表示。該人士2007年離開沃爾瑪，目前在一家民營零售企業擔任副總經理。

　　這位沃爾瑪前高管給記者算了一筆賬：一個商場經理年薪約5萬元，一家沃爾瑪商場約有十幾個經理職位，全國沃爾瑪擁有幾百家商場，而沃爾瑪去年在人才優化過程中削減了商場經理的職位，僅此一項便能節省至少五六千萬的成本。“不過，這一點有悖于沃爾瑪的企業文化——員工是最大的財富。”該人士稱。

　　好又多發給本報記者的材料稱，此次調整是為了“集中采購、規范管理，從而進一步提高商品采購效率”。采購系統是關乎商場利潤的核心部門，因此，雙方采購系統的差異使得好又多商品部成了最先被整合的部門。據了解，沃爾瑪采購實行中央集權制，大部分商品采購由中國區總部來決定，區域總部只負責當地的一些生鮮食品采購，門店沒有采購權。與之相反，好又多的采購以區域為主，總部采購為輔。

　　可以看出，沃爾瑪在壓縮供應鏈、整合全球采購業務方面不遺余力。今年年初，沃爾瑪與香港利豐公司成立合資公司就是一例。記者了解到，沃爾瑪從2007年便開始對全球采購體系進行變革。

　　2007年10月，沃爾瑪全球采購部門裁員250人；2008年7月，沃爾瑪全球采購質檢工作外包，導致國內4個辦事處的180名員工被裁。隨后，沃爾瑪關閉了新加坡、菲律賓、斯里蘭卡、土耳其的采購部門；2009年10月份，沃爾瑪宣布了以新的全球采購中心(GMCs)為核心的統一的全球采購架構，該架構將會發揮公司在非食品采購及全球食品采購上的全球規模優勢。沃爾瑪公司副董事長埃杜亞多·卡斯特羅·萊特表示：“這些采購中心將使采購與業務管理有機結合，并提高各品類商品的采購效率。新戰略會在整個供應鏈上節約相當的成本。”

　　事實上，不管是優化結構還是整合供應鏈，其背后透露出沃爾瑪的另一重憂慮。眾所周知，中國沃爾瑪的盈利能力一直低于其競爭對手家樂福。業內一個不公開的秘密是，在2008年以前，沃爾瑪在中國是不盈利的。而中國連鎖經營發布的《2009中國連鎖百強》顯示，沃爾瑪2009年門店數為175家，多出家樂福19家，但其銷售額要比家樂福少22億元，因此，其單店盈利能力依舊是短板。來自臺灣的大潤發以400多億元的銷售額成為中國最大的外資零售企業，而TESCO、麥德龍、歐尚等大賣場在2009年均有不同程度的增長，這些都給沃爾瑪帶來一定沖擊。

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