姜汝祥

　　在世界一流公司中，豐田其實是個另類。眾所周知，豐田模式是全球少有的能夠打破歐美管理模式的公司，或者說是能夠向全球輸出價值觀（精益管理思想）的公司。不僅如此，豐田另類之處還在于三點：

　　首先，豐田是一家十分謹慎的公司，豐田沒有通過并購做強做大，豐田的產品品牌全是自己一手打造的，以豐田在全球五百強前十名的位置，這是難以想象的。豐田在財務上一直偏于保守，在這次金融危機之前，豐田保持了70多年的贏利，這不能不說與其保守的財務戰略有關。

　　其次，豐田是一家在客戶導向、員工導向方面做到極致的公司。強調客戶導向、員工導向的公司很多，但能夠像豐田這樣做到極致的公司并不多�？梢哉f，戴爾的訂單生產、零庫存與供應鏈管理，基本上就是向豐田學習的產物。GE韋爾奇的“群策群力”在豐田的員工改善體系前，只是個初級水平。

　　最后，豐田是一家代表了21世紀管理趨勢的公司。20世紀基本上可以說是美國福特模式占主流，這種模式強調規模，強調精英管理，通過“量”的擴張與品牌的“優勢”來獲得壟斷優勢。豐田模式開創了“集約”經營的典范，強調“消除浪費”，強調員工智慧，強調靈活的生產方式等等。

　　我去過日本豐田很多次，實地考察與學習過豐田模式。去年5月我去豐田的時候，當時正值豐田章男上臺，那時豐田內部實際上已經開始對過去幾年的發展模式在反思了。這個反思在豐田的員工中是公開的，那就是豐田過去幾年的發展偏離了“豐田之道”。

　　比如在日本豐田學習時，講課的豐田專家告訴我們，豐田在2005年至2007年期間，日元走軟，豐田增加在日本國內的生產，讓出口更加有利可圖。到2007年，豐田在國內的產量高達423萬輛，比8年前增加了100萬輛。此舉直接違背了豐田的長期理念，即不根據匯率的短期波動來設廠。再比如噴漆系統不再慢慢拖動汽車，通過一個115英尺長的防腐底漆噴涂系統，而是由機器人手臂將車身抬起，然后快速在一個油漆池中浸一下，這樣可以縮短噴漆線的長度，節省了生產時間，但新系統的成本大約是傳統工藝的4倍。

　　事實上，這也是豐田人自己無法否認的現實。從2001年以來，豐田以每年增加50萬輛生產能力的速度在擴張，這種以“量”以規模取勝的戰略，也不是豐田所擅長的，結果是產品質量的下降。有一個數據就很能夠說明問題，豐田頻繁發生召回的產品大多集中在2005年～2008年，而這段時間正是豐田汽車銷售膨脹最為迅速的四年。

　　就在不久前，豐田章男到北京向中國消費者道歉的時候，講到了這次豐田危機的主要原因，他講了三點：

　　其一，由于急速的擴張，一直非常秉承的造車育人這樣一個理念沒有得到很好的落實，換句話說我們成長的速度超過了我們人才培養的速度。

　　其二，豐田模式中第一是安全，第二是質量，第三是數量，第四是成本。但最近一些年，在優先順序上出了一些問題。

　　其三，公司內部有些人過高的評價了自己取得的業績，把短期業績當成了發展的標準。

　　大家都非常清楚，這個指責是針對前CEO渡邊捷昭而言的。打敗美國成為世界第一，其實一直是豐田創始人的夢想。只不過這種夢想被很多環境所壓抑，壓抑之下，豐田所激發的就是留給世人的“豐田之道”。但隨著豐田的強大，當2005年渡邊捷昭接替張富士夫擔任CEO時，其前兩任社長已經為豐田“世界霸主夢”做好了準備。

　　渡邊捷昭上任僅4個月，就收購了斯巴魯汽車8.7%的股份，2006年11月，又收購五十鈴5.9%的股份，目的是擴大豐田產能，與此同時，為了維持擴張，豐田對供應商提出了過高的成本控制計劃，為此渡邊捷昭獲得了“成本殺手”的綽號。到2008年時，豐田以897萬輛的銷量超過通用835萬輛，成為全球最大的汽車制造商。

　　豐田是圓了世界第一之夢，但另一個噩夢也隨之而來。那就是質量問題，事實上，從2007年起，召回事件就已經成為豐田內部揮之不去的噩夢。豐田內部也意識到了這種危機，2008年底，讓豐田家族的第四代孫豐田章男成為CEO。去年在日本豐田考察學習的時候，問到豐田虧損原因的時候，豐田專家這樣回答我們：“客觀的危機是有的，但主要原因是偏離了豐田一貫主張的發展路線。”

　　在一個內部報告中，我也看到了豐田章男對此并不忌諱，他提醒豐田：“在過去3年中，豐田雇傭了4萬名員工，他們對于公司文化知之甚少。這個問題不會突然間暴露，但它類似一種代謝紊亂式的疾病，當你發現時就已經太晚了�！�

　　是的，太晚了。當豐田章男在美國國會，在中國的中央電視臺面對消費者道歉的時候，我相信他內心的痛楚是無以言表的。所以，他屢次用“我個人的名義”，“豐田家族的名義”，這樣情緒而個人化的詞語來表達對消費者的誠意。作為一個長期研究豐田的專家，我了解豐田的發展歷程，我想豐田章男不會忘記，他的爺爺，也就是創立豐田汽車的豐田喜一郎，在豐田面臨破產邊緣的時候，是如何含淚辭職的，這也是豐田后來財務保守原則的由來。

　　所以，我看到國內有記者把豐田章男道歉時的眼淚，稱之為“眼淚秀”，把豐田章男描述成一個演員。我覺得，這也許是因為我們看慣了國內太多企業家的“秀”，而做的一種聯想吧。我個人是相信豐田章男的眼淚的，這是與日本大多數優秀企業的誠信，與豐田在絕大多數情況下的誠信聯在一起的信任。相反，我在豐田章男的眼淚背后，看到的卻是另一批“擴張豐田“的中國版本，中國有多少企業走的正是“擴張豐田”的數量化之路？比如吉利收購沃爾沃，比如房地產大舉上市圈錢。

　　有句話叫“不是不報，時候不到”，豐田的復興不是問題，但我們這些走“擴張豐田”之路的公司到時會如何？我們拭目以待吧。

　　作者為北京錫恩企業管理顧問公司首席顧問

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