海外市場連連告敗 在華霸主地位岌岌可危

　　“零售教父”家樂福走下神壇

　　商報記者 熊海鷗/文 焦劍/漫畫 李烝/制表

　　“要了解零售業，就研究家樂福。”對于新入行的人士，過來人通常以此話概之。然而，家樂福入華15年后，這本中國零售業活的“教科書”如今也走下神壇。

　　昨日，家樂福在日本的6家分店全部改名為“永旺”，進軍日本市場10年的法國家樂福徹底從日本市場消失。而這僅是家樂福撤出海外市場的冰山一角。2006年家樂福退出韓國市場，2009年撤離俄羅斯市場，2010年1月先后退出意大利南部市場，關家樂福總部辦公大樓節省開支，關掉比利時21家門店。

　　不僅海外市場連遭夭折，家樂福在華霸主地位也岌岌可危，門店數與單店銷售額被后來者趕超。一連串的變故讓家樂福在華疾速擴張所積累的盈利模式、管理等弊端開始暴露，曾經大行其道的戰略戰術在零售業曠日持久戰中疲態盡顯，如果家樂福一貫堅持以往的經營理念，忽視與供應商的關系，家樂福在中國市場可能失去更多。

　　股東層震蕩影響全球發展

　　從2009年下半年開始，家樂福的壞消息不斷。在家樂福退出俄羅斯市場時，就有海外消息傳來，家樂福欲出售亞洲和拉丁美洲新興市場業務，其中國市場接收方可能是沃爾瑪。家樂福中國區新聞發言人陳波對此予以否認，并堅稱家樂福不會放棄亞洲尤其是中國業務。

　　對于中國等亞洲市場出售傳聞，有分析師認為，受金融危機打擊，與家樂福全球股東層出現波動有關，影響了家樂福在全球的拓展。

　　相關資料顯示，2008年，家樂福創始家族哈雷集團不再整體持股，退出監事會，法國億萬富翁伯納德·阿諾特作為家樂福最大股東，對家樂福加大了控制，進行了一系列人事調整。與專注零售的哈雷家族不同，新的股東高層在家樂福全球業績表現不佳的情況下，希望出售部分業務回籠資金做其他投資，就出現了家樂福欲賣掉部分新興市場的傳聞。而家樂福在區域市場不能進入前三位就撤出的理念，也成為家樂福退出部分海外市場的原因之一。

　　但是，家樂福剛剛交出的2009年財報也不盡如人意。2009年，家樂福凈利潤下降了70%至3.85億歐元，銷售額下降1.2%至860億歐元。法國、歐洲與亞洲營收均有所下滑，僅拉美市場營收實現了增長。家樂福集團副總裁兼中國區總裁羅國偉在接受記者采訪時強調，2009年家樂福中國市場銷售額同比增加16%，是家樂福在全球年開店數最多的國家。

　　據了解，家樂福2009年在華新開門店22家，完成了家樂福年開店量22-25家的計劃。但是，在老對手沃爾瑪去年提速40%、大開50多家的強猛攻勢下，家樂福首次從外資門店中國市場總店數冠軍寶座滑落，被沃爾瑪趕超。同時，相關調查數據顯示，2008年，大潤發年單店銷售額3.32億元，家樂福單店銷售額為2.52億元，大潤發以8000萬元的優勢在單店銷售上超越了家樂福，成為單店銷售冠軍。并且，大潤發2009年第一季度的營業額達到115.6億元，領先于家樂福的108.6億元。14年后，外資零售巨頭中國市場格局開始重新改寫。

　　高速開店暴露管理“過度靈活”

　　1995年，家樂福進入中國市場，其鮮明的市場策略及相對靈活的管理政策，使其在華門店數大增，以大賣場業態牢牢占領了一線城市和二線經濟發達市場。盡管家樂福擅長打政策擦邊球方式開店橫沖直撞，快速布局布點，甚至有違規開店嫌疑，遭受業內詬病，但也帶來了先進的零售業經驗，激活了中國零售市場，部分本土零售商在與家樂福的競爭和學習中逐漸成長壯大。很多本土零售商毫不避諱地承認，為了學習家樂福，曾經連續在家樂福賣場蹲點。人人樂創始人何金明就曾表示，在與家樂福的競爭中，學會了家樂福的“狼性”文化，學會了強勢促銷等等。

　　與沃爾瑪中央集權制和強調按流程標準管理不同，為了保持各門店的靈活性，家樂福起初采取“充分授權，以店長為核心”的運營模式，把促銷、采購、定價權等下放到各門店。零售業精確營銷專家胡春才分析，家樂福繼承了法國人的浪漫，管理政策相對靈活，門店店長的權力很大，但是當規模足夠大的時候，其內耗及規模不經濟的弊端就表露無遺了。

　　此前曾供職家樂福的上海輔迅管理咨詢有限公司董事長王濤表示，家樂福早期在內部管理上比較混亂，給各店長、科長下放的權力很大，很容易出現漏洞。而記者收集各方資料發現，過度的靈活性也滋生了員工腐敗，曝出多起員工受賄案。如2008年6月，北京家樂福馬連道店精肉科原科長劉連杰對于其2006年6月至2007年7月收受亞太公司及華都肉雞公司好處費21568元的指控就當庭認罪。這些腐敗事件，也給家樂福品牌及公關形象造成了不利影響。

　　業內人士指出，在系統不強大的管理模式下，就需要大量人工去管控，開店速度過猛，管理就跟不上來。而沃爾瑪由于有一條嚴格的系統管理流程，不管開多少家門店，都不會存在管理短缺問題。

　　據一位接近家樂福的人士透露，目前家樂福已在逐步收回采購等權力，加強一定的總部集權，但是，由于很多績效等機制沒有跟上改革步伐，店長薪水沒有很強的競爭力，造成各門店斗志不如從前，店長流失率較高。

　　過度依賴供應商盈利難以為繼

　　上海商情信息中心供應商滿意度測評辦公室發布的《2009年供應商滿意度調查報告》顯示，家樂福雖然在進場費、管理費、陳列費、促銷費、節慶費、DM費等諸多費用評分去年同比下降了0.15分，但仍高居“榜首”。

　　很多供應商反映，家樂福是業界公認的歷來收費最多的零售商。而這種模式也在早期被本土零售商所效仿。

　　對此，王濤認為，2004年前家樂福在中國市場創造了很多輝煌。但是2004年后，隨著零售業對外資政策的開放，沃爾瑪等外資企業在華市場份額逐年增加，本土零售商也在充分的競爭環境下成長，出現了物美、超市發等不少區域零售龍頭企業。而不少原本規模小的供應商也發展成大的知名品牌，在選擇性增多的新市場情況下，家樂福與供應商的矛盾不斷惡化。經記者調查發現，2007年上海炒貨商就曾集體叫板家樂福。

　　一位曾供貨于家樂福的牛肉商戶也告訴記者，除了繁雜費用以外，家樂福常年大數量的促銷方式也讓供應商吃不消，現在已經退出了家樂福部分地區的賣場。而還是家樂福的一位供應商表示，進入家樂福不圖賺錢，就圖打品牌走量。

　　記者從相關渠道獲悉，為拉動客流，家樂福有時拿出近一半商品搞促銷，雖然烘托了人氣，吸引了眾多消費者，但卻把供應商利益給掏空了，供應商不得不控制進貨數量。

　　北京世行商貿公司常務副總、北京171家供應商聯盟代表姚文華表示，按照常規，100件商品中，如果超過25件商品促銷，超市就不掙錢。超市的過度促銷還會消耗超市精品庫存。

　　并且，供應商為了保持利潤，在零售商過分壓榨的情況下，很容易在商品質量上偷工減料，把壓力轉嫁給消費者。記者從網上搜索發現，近幾年涉及家樂福賣場商品衛生與安全的事故不斷發生。

　　“這也造成了家樂福盈利模式相對單一，”相關分析師表示，家樂福約六成毛利來自于供應商。而在成熟市場，供應商都集中在幾家大的企業，話語權掌握在供應商手中，不可能給家樂福支付高額費用。商務部市場調控運行專家洪濤在接受記者采訪時也指出，家樂福的盈利模式有助于短期效益，但是，在俄羅斯等成熟市場則很難發展下去，最后不得不退出。

　　據了解，目前一些本土零售商已經在嘗試改善與供應商的關系，物美、超市發、華普都推出了觀察員制度，幫助供應商解決問題。姚文華強調，積極穩妥的零供關系的建立是零售商或沉或浮的基本，也是零售企業長遠發展的保障。

　　戰略單一致使霸主地位被撼

　　對于家樂福在華失去門店數和單店銷售“雙冠”位置，有專家認為，這與家樂福的戰略單一、缺乏靈活性有關。

　　據悉，金融危機后，為了快速搶占區域市場，比家樂福晚到中國的沃爾瑪、TESCO、樂天瑪特等外資零售巨頭，除了在門店拓展上借助并購方式靈活開店外，也增加了購物中心、社區店等其他業態來最大范圍搶占區域零售市場份額。TESCO等零售企業還在中國大量發掘商業地產盈利渠道。而家樂福一直堅持大賣場業態，僅在成都嘗試了“購物中心”業態。

　　“其實家樂福也嘗試通過并購方式開店，在中國和其他市場都有過并購案例，”一位家樂福內部人士介紹，但是通過并購發現，需要磨合的方面太多，其整合時間和效率太漫長，還不如自己開店省事、穩妥。針對其他零售商多元化的發展策略，該人士認為，把資金分散發展其他業務，搞多元化的好壞與否，現在下結論還為時過早。

　　相關專家表示，零售巨頭的任何戰略都與其背后資本有關。家樂福在中國市場長期處于霸主地位，但是在全球市場與沃爾瑪相比，沃爾瑪排名全球第一，家樂福在資金方面不及沃爾瑪。所以在中國市場戰略方面，家樂福強調單店盈利，而沃爾瑪在戰略上更急于開拓市場，可以長時間培育市場。這一戰略的差異也體現在對供應商的態度上。家樂福追求短期壓榨，對供應商一上來就收錢，而沃爾瑪則講究供應鏈的管理。

　　同時，家樂福的供應鏈管理也常常被拿來與老對手沃爾瑪相比。曾有海外媒體報道，為控制成本，沃爾瑪不惜依靠高科技管理手段，以4億美元發射一顆商用衛星，讓全球門店聯網，1小時內就能盤點完所有商品銷量，使得沃爾瑪銷售成本低于同業平均銷售成本的3%左右。并且其自有的一套高效率的物流系統也能通過各種方式壓縮供應鏈成本。而家樂福則較少采用科技手段，在中國市場以供應商自送貨物為主。

　　一位不愿具名的零售業管理人士表示，沃爾瑪通過供應鏈管理，還能長期給供應商施加壓力，在給供應商訂單不斷增加的情況下，可以通過壓價來降低成本，把對供應商的“強勢”隱藏在供應鏈中。

　　在王濤看來，外資零售企業在國外的很多先進科技系統短時間內在國內還沒有生存土壤，家樂福在門店數量和單店銷售上被沃爾瑪和大潤發趕超，最根本的原因還在于管理和零供關系上。

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