姜汝祥

　　我們喜歡榜樣，特別是豐田這樣偉大的榜樣。可現(xiàn)在問題是，榜樣出了問題，怎么辦？有數(shù)據(jù)為證，在2009年前10個月，豐田已經(jīng)在全球召回了9次，涉及車輛達625萬余輛，而就在上月底，豐田宣布將在歐洲召回大約180萬輛汽車，加起來幾乎超過其全年汽車產(chǎn)量。

　　當偉大榜樣出現(xiàn)“大問題”的時候，我們以什么態(tài)度面對？或者說，豐田作為榜樣所代表的“管理模式”或“企業(yè)精神”，與產(chǎn)品質(zhì)量導致的“召回門”之間是一種什么關(guān)系？

　　正是在這兩個問題上，一種極端的態(tài)度出現(xiàn)了，那就是以一種“受騙者”或者“發(fā)現(xiàn)真相”的姿態(tài)，指責豐田的“偽善”。于是，我們看到了這樣一些標題：“豐田模式的破產(chǎn)”、 “豐田精益管理神話的終結(jié)”、“從豐田召回看管理神話的破滅”、“召回帶出舊賬豐田質(zhì)量遭嚴重質(zhì)疑，多年品牌或?qū)�毀于一旦”，如此等等�?

　　當榜樣出現(xiàn)的問題變成一場“真相挖掘”批判會，或者變成一種“幸災樂禍”的指責，就會出現(xiàn)一種傾向，那就是豐田70多年發(fā)展過程中所貢獻的JIT、5S、看板管理等“經(jīng)驗價值”不再重要，甚至豐田70多年所探索的東西方結(jié)合的“模式價值”都成了騙局。

　　特別值得注意的是，這種指責或批判在目前這種特定環(huán)境中，就更長了相當一部分人的“志氣”。因為在這一次全球金融危機中，全球經(jīng)濟受損，中國經(jīng)濟卻一枝獨秀，當豐田面臨70年來的首次虧損時，中國汽車業(yè)面臨的是全線大豐收。當美國兩大汽車公司掙扎于破產(chǎn)困境時，中國的民營企業(yè)吉利在收購沃爾沃轎車。如果我們愿意統(tǒng)計的話，這一年來有多少中國企業(yè)家，在國際性論壇上指點江山、激揚文字？

　　記得有位哲人說過，摧毀偶像的最大價值，就是找到我們自己的價值。問題是我們摧毀豐田這樣一個偶像，摧毀的是“召回門”背后的質(zhì)量問題，還是豐田所代表的“豐田精神”？因為擺在我們面前的是“兩個豐田”：一個是產(chǎn)品出現(xiàn)問題，進而主動或被動“召回”的豐田；另一個代表精益管理，代表著唯一一家向全球輸出東方價值觀的豐田。這兩個豐田是完全一樣的嗎？

　　我覺得，豐田公司與豐田精神不是一回事，這就像“雷鋒精神”與“雷鋒本人”不是一回事一樣，“雷鋒精神”是雷鋒以及像雷鋒那樣一批優(yōu)秀者所代表的價值觀，我想，這就是為什么美國的西點軍校都推崇“雷鋒精神”的原因。

　　同樣，“豐田精神”或者“豐田精益模式”代表的是一種價值觀，一種我們稱之為“綠色管理”的價值觀，在這樣一個資源極度稀缺，經(jīng)濟增長伴隨著巨大“碳排放”的時代，豐田的“綠色管理”代表了一批優(yōu)秀公司的價值觀。這類公司強調(diào)消除浪費、集約經(jīng)營，強調(diào)員工智慧，強調(diào)管理層與員工之間的人際和諧。這種價值觀，我覺得應當成為21世紀中國企業(yè)的價值觀，我們要學“豐田綠色管理”，而不是選擇以浪費資源為榮的“紅色管理”。

　　所以，我們要摧毀的是“召回門”背后的產(chǎn)品質(zhì)量問題，而不是“豐田精神”，不要因為一家公司出了問題，就否定其所代表的“價值觀”體系。同時，在批評豐田產(chǎn)品質(zhì)量問題時，不要忘記仍然要對 “豐田精神”心存敬畏，仍然要對豐田過去70年的努力心存敬畏。對于一家有著偉大歷史的公司，所有的批評都是為了幫助它回歸其偉大的“精神體系”。這也說明了，所謂偉大公司，不過就是這家公司活在“偉大的精神體系”中，背離了“豐田精神”，豐田就不再是過去的豐田了。豐田重新啟用豐田家族的第四代孫為CEO，豐田總裁向全球消費者道歉，都說明了豐田正在“問題”中回歸“豐田精神”，而我們有理由相信，一家經(jīng)歷了70年風雨的公司，一定有著更多關(guān)于回歸“精神家園”的經(jīng)驗與教訓。

　　所有的問題永遠都有兩面，一面是新成長的機會，另一面是死亡的墓志銘。對問題，豐田創(chuàng)始人豐田佐吉有一句話說得好：“打開窗子（問題），你會看到一個新的世界。”豐田在反省中回歸，我們又如何選擇？就產(chǎn)品質(zhì)量而言，敢說自己的產(chǎn)品質(zhì)量比豐田好的中國企業(yè)有多少？而把這個窗子（差距）打開，我們看到的又是一個什么樣的新世界？