寇建東

　　編者按/對質量的嚴格控制曾是豐田汽車的看家法寶，被業界推崇到無以復加的“精益模式”也一度成為制造業的標尺。如今，豐田汽車召回事件不斷在全球不同市場輪翻上演的同時，我們不禁要問：豐田怎么了？

　　豐田病了，而且病得不輕。擴張與降成本，本質上并沒有錯。但如果對任何一方面的追求瘋狂到“極致”程度，無疑會在某些方面有所忽略，而這些被忽略的部分就可能存在著隱患和危機。看來，這個曾經備受推崇的汽車巨人確實需要反思了。

　　1月29日，正式就任豐田汽車社長不足一年的豐田章男剛剛現身瑞士達沃斯酒店，就被門外蜂擁而至的媒體團團圍住。問題和達沃斯無關，記者們更關心作為豐田家族第四代傳人重掌豐田汽車大權的他，如何看待豐田全球近千萬輛的召回。

　　 “對于令消費者不安一事，我深感抱歉。”拋下一句話，豐田章男匆匆鉆進一輛黑色奧迪。

　　不知豐田章男是否意識到，他乘坐的作為達沃斯論壇官方用車的奧迪在24年前幾乎遇到過與當前豐田同樣的麻煩。1986年，在美國銷售的奧迪5000（即奧迪200）因“無法控制的加速”而陷入困境，停車場上布滿了“不要奧迪”的牌子。直到15年后，奧迪才在美國市場恢復了聲譽，重新獲得信任。

　　與奧迪那次近乎毀滅性的打擊不同，這次豐田的麻煩更大。2009年1月21日，豐田宣布因油門踏板問題在美國和加拿大召回230萬輛汽車；1月27日，因同樣原因，豐田在美國追加召回109萬輛。時隔一天，一汽豐田召回2009年3月至2010年1月生產的RAV4 7.5萬輛。這一問題還蔓延至歐洲，涉及180萬輛。

　　1月26日，豐田公布了2010年銷售計劃，這一數字為827萬輛，較2009年增長6%。2009年首次出現虧損的豐田還計劃在今年扭虧為盈，但現在看起來，這一目標變得相當渺茫了。

　　蒙灰的“牛頭”

　　2009年8月的一天，對美國人馬克·塞勒的家人來說無疑是最黑暗的。這一天，在加利福尼亞州做高速公路巡警的馬克·塞勒下班后駕駛他的雷克薩斯ES350轎車行駛在125號州際公路上，途中車輛突然失控，燃起大火，塞勒和家人全部喪生。

　　報警電話記錄顯示，事故發生1分鐘前，和塞勒同車的一名家人打電話報警，說汽車油門不能回彈，制動也不起作用。公路交通安全局調查人員說，他們在事故現場發現一個腳墊橡膠條，長度超過這一車型的標準尺寸。事故發生時，它可能卡住或遮蓋了油門踏板。

　　在現場被發現的這一橡膠條最終被證明是引發這起事故的罪魁禍首；繼而，這一交通事故引發了豐田汽車在美國市場上的最大規模的一次召回——2009年9月29日，豐田汽車宣布：計劃召回在美國銷售的380萬輛汽車。

　　但在豐田汽車美國公司發布召回之前，已經有數起公開的法律糾紛，尤其是豐田汽車前雇員迪米特斯·比勒與得克薩斯州的律師托德·特雷西等的訴訟案進一步暴露了這些問題。而且同樣理由的召回也已經不是第一次發生。2007年，因為腳墊問題豐田汽車在美國召回了5.5萬輛凱美瑞和雷克薩斯ES350。彼時，這兩個品牌產品所使用的腳墊容易向前滑動導致油門出現異常狀況。

　　在中國，豐田同樣危機四伏。2009年4月21日，世界的眼睛都緊盯上海車展，所有的汽車制造商都希望能在這個中國的車展上完美呈現其在產品方面的競爭力。與展館內的熱情相反，展館外的消息讓豐田的喜悅減半。這一天，《中央電視臺》在不同的時間段對廣州豐田生產的凱美瑞系列車型存在的剎車問題進行了報道。

　　4個月后，豐田在中國市場也創下了另一項不算光彩的紀錄：近70萬輛汽車因車窗電動開關質量問題而被召回。

　　豐田略帶痛苦地低吟著：“為什么受傷的總是我？”曾經是品質和信譽保證的豐田“牛頭標”，如今被一層層“陰霾”籠罩著。

　　全面的“轉型”

　　《紐約時報》駐底特律記者米什萊恩·梅納德在她所著的《底特律的沒落》一書中寫道：“豐田汽車公司也有過因為墨守陳規而發展受阻的情況。但是，它的一些管理者看出，如果豐田汽車改變管理方式就有機會獲得發展，而且他們也正在為實現公司的目標而尋求正確的方法和策略。”

　　米什萊恩·梅納德寫下這段話時，豐田已經開始變得不再謹慎和保守了，而是采取了非常迅速，甚至是激進的擴張策略。1995年，奧田碩出任豐田社長，梅納德在書中寫道：“是他推動了豐田在美國制造業的拓展，他在印第安那州的普林斯頓購買了一片農場，建立了卡車生產工廠。繼而奧田碩提議豐田汽車進軍輕型卡車市場，并且他在選擇繼任者上起了關鍵的作用。他的繼任者張富士夫目前正將他的計劃推入到實際運作階段。”

　　1974年，當張富士夫被指派去協助大野耐一（TPS（豐田生產方式）的鼻祖）提高公司的行政管理效率時，他已經在豐田工作了14年。同所有在豐田工作過的員工一樣，張富士夫深刻理解并對TPS投入了極大熱情。20世紀70年代初，日本的經濟并不景氣，于是，他精簡了豐田汽車在全日本的多余業務，節省了數百萬日元。張富士夫期望這一行動能得到大野耐一的贊賞，但結果卻是斥責。“難道你是傻瓜嗎？”大野耐一怒吼道。在大野看來，張富士夫只知道縮減庫存，卻沒有注意到公司的發展前景，沒有注意到日本正從經濟蕭條中擺脫出來。大野耐一說：“我們正要飛速發展，我們需要的是更多的庫存，不是緊縮！”他告訴張富士夫，不要總是被過去和現在束縛，應當學會向前看。這件事對張富士夫來說，既是深刻的教訓，也是生動的一課。很難說在21年后擔任豐田汽車社長的張富士夫為豐田設定的全球第一的目標與此有關，但想必他不會忘記大野當時對他的教誨和斥責。

　　豐田在美國的急速擴張，到2006年以投資8.5億美元的豐田苔原（Tundra）工廠投產為標志而達到了一個頂峰。這表明豐田不僅在經濟型和豪華型轎車領域爭搶美國市場，還計劃在所有汽車領域與美國車一爭高下。

　　從CCC21到VI

　　人的大腦是如何控制身體的各種機能的？每年飛越喜馬拉雅山脈的候鳥有著怎樣的特征？

　　這是在2005年4月豐田開始啟動“價值創新計劃（VI，Value Innovation）”后，它的研發人員所思考的問題。“VI計劃將多個零部件組合成標準組件，并淘汰不必要的部件，從而降低零部件成本。我們的目標是將零部件數目減少一半。”曾任豐田汽車社長的渡邊捷昭說，VI所涉及的范疇要超過以單個項目為基礎的“打造面對21世紀的成本競爭力”計劃（CCC21，Construction of Cost 　　Competitiveness 21st Century）。

　　CCC21是時任豐田汽車社長的張富士夫在1999年提出的一項成本改善計劃，目標是連續3年將成本削減的幅度控制在平均30%的水平。這一計劃震驚了世界汽車業，在外界看來，成本水準已接近極限的豐田再次大幅度降低成本幾乎是不可能完成的任務。2005年6月，渡邊捷昭接替張富士夫出任豐田汽車社長。在CCC21基礎之上，他進一步提出了VI計劃。

　　與CCC21不同，VI是以大單元為基準進行成本控制的。過去從設計到整車全過程的降低生產成本鏈條，現在又向前一步驟延伸，將設計構思階段包括進去，即在設計構思階段就要考慮到有利于整個生產鏈條各環節生產成本費用控制的問題。

　　避免浪費和精益生產本來就是TPS的精髓，而在上世紀90年代后期走上急劇擴張之路的豐田的確需要這樣的成本控制計劃。“我們必須關注兩個方面：其一是提高質量，其二是降低成本。我們的產品必須是全世界最好的，推出新產品的速度必須是最快的，生產成本必須是最低的。”渡邊說，唯有此，才能支撐豐田的擴張。

　　CCC21和VI對豐田的貢獻是有目共睹的。在20世紀90年代中期，豐田的收益幾乎一點也不引人注目。1993年到1998年，豐田的平均年凈收益約為25億美元，同期通用汽車為45億美元，福特為73億美元。然而，CCC21的執行讓豐田汽車在2006年的凈利潤額達到了其有史以來的最高水平，大約為170億美元。按照預期，VI每年可為豐田節省逾2000億日元（約20億美元）的生產成本。

　　2006年7月，豐田在日本市場宣布召回車型累積規模已達到110萬輛車，而這項數據，是2002年豐田全球召回總數48.5萬輛的兩倍多。這次日本本土市場最大規模的召回車型涉及近10款，絕大多數是2001年1月至10月期間生產的。

　　2009年12月，美國聯邦監管部門開始針對豐田花冠及Matrix轎車因車輛計算機系統中的電子控制元件（ECU）出現的途中突然熄火現象進行初步調查，而ECU恰恰是豐田在2006年的VI計劃的重點改進項目。

　　沒有證據表明在豐田頻繁大規模召回與CCC21和VI之間有直接關系，但如此“巧合”，卻不能不讓豐田重新審視它的成本消減計劃。

　　笨拙的大象

　　對于來自外部的壓力，豐田這次年初大規模召回的“肇事者”，豐田汽車油門踏板的生產商——美國CTS公司感覺非常不好。

　　CTS投資關系負責人Mitchell Walorsk有些抱怨：CTS為豐田供應的油門踏板并沒有任何質量問題，完全符合產品規格；況且豐田也參與了這款油門踏板的設計、生產和測試，質量管理都是嚴格按照規定執行的，“不然豐田為何以‘嚴謹的產品質量管理’著稱呢？”

　　事實的確如此。近乎于瘋狂的降成本計劃無疑會在某些方面有所忽略——這些忽略也一定并非主動。然而，對汽車產業來說，從產品設計（包括零部件）、標定、檢測、定型，到批量投產，任何一個環節都有發現問題的可能，更何況一向以精益化著稱的豐田。

　　悲劇最終還是發生了。

　　研究或考察過豐田生產方式的人，一定會記得在豐田工廠的生產線上有一根隨手可以觸及的“安全燈繩”。當一個班組員工因發現問題而拉動這根繩子后，報警燈就會點亮，整條裝配線自動停止運行。這樣各個工序保持協調一致，發生的問題可以及時處理。工人們很早就了解、并且越來越發現很重要的事情是，尋找并指出問題之所在是對的，即使這樣會讓整個流程停頓下來。

　　在經年累月后，“安全燈繩”已成為豐田全公司的企業文化——在公司的管理方面，拉“安全燈繩”意味著他們要像生產線上那樣讓團隊立即警覺問題的存在，不管問題是什么。但此時，已經沒有人再去拉那根“繩子”了。

　　1989年，第二代凱美瑞開始投放美國市場，但很快，美國汽車安全研究中心便接到投訴稱，部分凱美瑞存在電氣故障，導致車門和門鎖無法打開。在與豐田方面溝通無果后，汽車安全研究中心給美國《消費者報道》雜志爆料“建議凱美瑞的駕駛員在車里帶上一把榔頭，以便遇到危險時破窗逃生。”為了回應這些報道，豐田召回了50多萬輛問題凱美瑞。這也是豐田自上世紀50年代進入美國市場后第一次如此大規模的召回。

　　事后，豐田經過內部調查后發現，反應遲鈍的根源在于日本負責設計的產品工程師、美國負責產品制造的生產經理和銷售經理之間缺乏必要的溝通。

　　這本是一次能夠讓豐田從錯誤中汲取教訓的最重要機會，然而，豐田卻沒有這樣做。直到2003年，豐田海獅最日本化的汽車公司——一個58人組成的董事會，成員全部是日本男性——而同時期的本田汽車，只有一個25人組成的董事會，另一家日本車企日產則正努力將它的董事會成員消減到7人。

　　“我感到了大企業病的征兆。作為企業，規模已經發展得很大，組織也變得非常復雜。推遲問題的解決，維持現狀也不失為一種潮流。社長、副社長應該盡快做出決定并加以實行的是克服大企業病的手段。”在2005年正式就任豐田汽車社長的新聞發布會上，渡邊捷昭這樣說道。然而，兩年之后，渡邊在接受媒體采訪時表示，目前我還不需要踩剎車；但是，一旦發現險情，我會毫不猶豫進行制動。

　　那么現在，是到了豐田毫不猶豫進行制動的時候了嗎？

　　記者觀察VIEW

　　重回原點

　　接連不斷的召回讓豐田汽車蒙羞不已，甚至連被奉為神話的豐田生產方式（TPS）也黯然失色。毫無疑問，平臺戰略、零部件通用，以及豐田獨特的采購供應體系和瘋狂的降成本計劃，是導致一系列召回事件的直接誘因。但其背后，卻是“豐田之路”（TW，The Toyota Way，也被譯為“豐田模式”）的迷失。

　　TW由豐田在2001年提出，用以取代TPS。與廣為人知的TPS不同（TPS的兩個支柱是“自 化”與“準時化”），TW的兩個支柱為“持續改善”（Continuous improvement）與“尊重人”（Respect for People）。

　　這里的 “人”，既包括客戶，也包括員工和供應商。“客戶優先”是豐田汽車的核心原則之一。而客戶這一概念也并不局限于最終用戶。在流水線上，下一個工作站的用戶就是前一個工作站的客戶。“這意味著我們需要加強團隊合作。如果你能遵守這一原則，你就會時時反省自己，以求盡善盡美地完成工作，不要把麻煩留給客戶。這將會培養你發現問題的能力。如果你能仔細觀察問題，就會帶來改善或者說不斷進步。”豐田章男的前任，渡邊捷昭在2007年接受《哈佛商業評論》采訪時闡述了TW的要點及其兩大支柱間的內在關系，“說到底，豐田模式就是不滿于現狀。”

　　“不滿于現狀”沒有錯，否則豐田也不會站在全球車界的最高峰，接受蕓蕓眾生的膜拜。但問題是，豐田原有的那種“持續改善”信念正在漸漸模糊。豐田章男在2009年正式就任豐田社長后就發出警告，“豐田公司面臨‘怠惰妥協或生死存亡’的危險”。

　　豐田已經病了，而且病得不輕，此時的它，進入了吉姆·科林斯（Jim Collins）所勾勒的“消亡五部曲”的第三階段——“否認存在的風險與危險”。科林斯把這一階段描述為“企業經營者在此階段對負面信息不屑一顧，只對喜慶數據大加鼓噪，對那些含糊不清的數據只做正面解釋”。而當“在冒特大風險和根本否認風險會帶來嚴重結果的掌權者開始威脅企業安全時，他們直接走向了第四階段——尋找救命稻草”。

　　幸而豐田章男沒有采取科林斯所說的激進行動，而是“掉頭重新回到曾讓企業強勁成長的那些原則道路上”。在豐田章男正式就職社長之前，他曾表示要帶領豐田“重回原點”。豐田的原點是什么？毫無疑問，正是TPS和“豐田之路”。

　　大規模的召回并不可怕，正如科林斯所言，“走出黑暗道路正是從那些已被喚醒，且天生就不具有氣餒品質的頑強者開始的。應該認識到，事業失敗并非像腦力失敗那樣不可救藥，沒落的成功與再次興起的循環是無止境的。”

　　強大者會轟然倒下，但他們也常會再次站起來。

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