張翼

　　編者按/ 在全球化的過程中，中國注定要補上“契約至上”這一資本主義立足之本的課程。于是在中國市場上演了一幕幕企業間的姻緣聚散，有幾許無奈，幾許悲涼。

　　朱新禮的2009年，歡喜而悲戚、郁悶而傷感。這一年，“把苦難裝在心里，把樂觀寫在臉上。”朱新禮終于熬過來了。

　　2009年國慶長假期間，朱新禮自駕車進到密云的山溝里，他要讓自己的心靈安靜下來。呈現在朱新禮面前的是一個不大不小的村落，放眼望去盡是低矮破敗的屋舍，看不到一棟像模像樣的房子。在夕陽余暉籠罩下，一位身形瘦削的老大爺驅趕著小毛驢，搖搖晃晃、優哉游哉。朱新禮把車停在路旁，給那位趕著毛驢的老大爺照了張相，老大爺咧開大嘴沖著他憨厚地微笑。

　　此情此景，讓朱新禮滿心酸澀，“很不是滋味”。

　　不被祝福的婚事

　　朱新禮一定記得，2008年9月2日晚間，他故意把手機扔在辦公室里，開車直奔密云一處基地果園。“突然間，我的腦子里一下子空白了，我不知道我到底是喜悅還是悲傷，那幾天我感覺已經木了。”

　　2008年9月3日，匯源果汁(1886.HK)在香港發布公告，可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以196.47億港元全面收購匯源果汁已發行股本、可換股債券及未行使的購股權。消息披露的當天，匯源果汁股價上漲1.64倍，成交量24.8億港元，列當日港股成交榜首。匯源集團董事長朱新禮通過全資控股的匯源控股，坐收超過74億港元的股份出讓款。第二大股東達能亦聲稱退出匯源果汁，借此獲得41億港元。

　　此后，網絡之上、媒介之端，針對“可口可樂并購匯源案”的爭議，漫天飛舞、群論洶洶。一起跨境并購案迅速演化為關乎民族品牌生死存亡的全民熱議。而眾多財經媒體更是不遺余力、盡職盡責地“揭露”了匯源家族式管理的混亂與無序。

　　朱新禮無法想象，一樁“兩相情愿”的商業事件竟讓自己身陷輿論問責的旋渦，狼狽不堪、身心俱疲。

　　煮熟的鴨子飛了

　　2008年9月6日，北京順義區北小營鎮匯源路匯源集團總部員工餐廳擺了10多桌酒席，匯源的員工們提前慶賀中秋佳節的到來。

　　朱新禮挺立在舞臺中央，揮動手臂、語氣凜然，“我們目前仍處在輿論的風口浪尖上，處在令人揪心的十字路口。”

　　彼時，舞臺旁側的音箱里飄蕩而出一首凄婉的經典老歌，歌曲的名字叫《把根留住》。絕大多數匯源員工喝得滿臉通紅，一邊退場一邊抹眼淚。

　　很多匯源員工想不通：為什么要賣？為什么？

　　“競爭越來越激烈，成本越來越高，毛利越來越低，可能你再做三年企業的價值也還是這樣，恰恰這個時候可口可樂來了。你還能找到那么好的買家嗎？”

　　后來的事態發展，讓朱新禮越來越被動。金融危機呼嘯而來，可口可樂高層搖擺不定，并開始拼命壓低起先的報價。朱新禮與可口可樂高層多次晤面，密集協商、緊湊公關，但雙方的訴求已經不可避免地出現了偏差，原有的共識也顯現出了可怕的斷裂。朱新禮預感到形勢不妙，在匯源內部小范圍“吹風”，著手應對可口可樂“毀婚”后的所有后果。

　　不過，朱新禮始終沒有灰心，他覺得“一切皆有可能”。

　　人算不如天算，好夢從來短暫。2009年3月18日，商務部正式宣布：鑒于可口可樂收購匯源果汁可能影響市場競爭，根據《反壟斷法》第二十八條規定，禁止此項交易。

　　2010年1月1日，朱新禮現身出席一個公開論壇，其實朱新禮刻意地保持著職業的笑容，他已經能夠平靜地回首過往。“有人說這次吃虧的和受傷害最大的是匯源。答案肯定是，但也未必。不能否認這是一筆大買賣，一個辦了不過16年的民營企業把集團產業鏈上一塊業務切下來賣價24億美元，當然合算了。煮熟的鴨子又飛了，一筆好買賣沒做成，但是不怪我。”

　　迄今為止，朱新禮依然在為匯源尋找嫁入豪門的契機。

　　朱新禮的“缺陷”

　　朱新禮、宗慶后二人均是中國飲料工業協會的副理事長，在中國飲料工業協會的一屆年會上，宗慶后在發言中特別強調“民族企業、民族品牌決不能對外資開放”。

　　話音未落，朱新禮不軟不硬地回應，“既然你說不能開放，為什么1996年就把股份讓給達能？”

　　毫不留情地“揭批”，搞得宗慶后很不自在。

　　今天來看，與資本特別是外資“親密接觸”的歷程，朱新禮、宗慶后都有一把“辛酸淚”。

　　2001年前后，不懂資本的朱新禮品嘗到了資本的甜頭。經營匯源的早期，朱新禮遇到兩個難題：資金匱乏、人才稀缺。北京順義區政府之于匯源，可以說居功至偉，區政府領導曾多次主動出面協調資源力助朱新禮拿到貸款，消解燃眉之急。而在吸引人才方面，朱新禮大量使用來自山東老家的“子弟兵”，這些人在創業早期確實起到了中流砥柱的重要作用，但是隨著時間的推移，匯源的家族特色已經成為一種難以清除的“烙印”，并且日益束縛匯源的進一步發展。

　　資本方面，德隆成就了朱新禮。2001年3月，“北京匯源”組建，德隆出資5.1億元現金持股51%，匯源則以廠房設備等固定資產出資持股49%，朱新禮把匯源集團的核心資產盡數裝入合資公司。但是，隨著德隆實業與金融的脫節，資金鏈條的抽緊，朱新禮終于覺察到了風險和危機。于是，果斷遠離德隆，所幸北京順義區政府“幫忙”，調撥了資金讓朱新禮“贖身”成功。

　　此后，匯源一系列實業“擴張”的頹敗，又激發了朱新禮的資本沖動。2005年3月，匯源曾與統一達成戰略協議，在海外注冊成立中國匯源果汁控股有限公司，匯源集團占股95%，統一占股5%。但該交易因臺灣地區相關“政策”的限制，統一只得放棄。其后，達能、華平入主，并將匯源導入香港資本市場。

　　2009年5月底，匯源第三大股東華平基金大規模撤出匯源；第二大股東達能計劃在未來1年內清空其持有匯源22.98%股權，估值約2.29億歐元。

　　憨直的容顏、狡黠的內心。作為企業家，朱新禮的“缺陷”在于沉迷資本運營的絢爛幻景，繼而對資本運營產生了嚴重的路徑依賴、思維鎖定。對于朱新禮來說，需要運用現代企業管理的思維與方法，系統化思考匯源存續、發展、演進的過程，以獲得關乎過去、現在與未來的整體認知。

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