魏新

　　一

　　十年前，我來(lái)到方正，可以說(shuō)是被“命令”來(lái)的。

　　1998年的時(shí)候，方正的內(nèi)部開(kāi)始出現(xiàn)問(wèn)題，事情一直驚動(dòng)到中央高層領(lǐng)導(dǎo)，鬧得很厲害。人事紛爭(zhēng)導(dǎo)致的一些遺留問(wèn)題也非常復(fù)雜，新派來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)待了兩三個(gè)月，解決不了，還是走了。這時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)決定讓我來(lái)。

　　我當(dāng)時(shí)是北大教育學(xué)院的常務(wù)副院長(zhǎng)、教授，在學(xué)校財(cái)務(wù)部還兼任副部長(zhǎng)。我不愿意來(lái)，因?yàn)槲液芟矚g學(xué)校的氛圍，喜歡做教授。組織上找我陸陸續(xù)續(xù)談了20多天，我始終搖頭；最后，領(lǐng)導(dǎo)們開(kāi)會(huì)商量之后，晚上9點(diǎn)多鐘給我打電話，說(shuō)，現(xiàn)在是通知你，你必須得去方正，這不是跟你商量，是組織決定。我是軍人出身，服從命令是天職，這么一說(shuō)，我就只能服從了。

　　為什么選中我？也許他們認(rèn)為我溝通各環(huán)節(jié)的能力比較強(qiáng)；另外一個(gè)原因是，我跟老方正的人都認(rèn)識(shí)；還有，我是厲以寧老師的學(xué)生，學(xué)過(guò)經(jīng)濟(jì)，應(yīng)該有能力處理那些遺留問(wèn)題和資產(chǎn)上的問(wèn)題。我服從組織派遣，但仍然不大情愿，我提出“如果我把方正的問(wèn)題解決了，是不是可以再回去當(dāng)教授”，學(xué)校說(shuō)“那就再商量吧”。其實(shí)，這又是后話了：北大校長(zhǎng)在2003年的時(shí)候也曾找過(guò)時(shí)任方正控股董事局主席的王選教授，希望調(diào)我回學(xué)校，但是王選老師堅(jiān)決要求讓我留下，他那時(shí)已重病在身。就這樣，十年過(guò)去了，我一直留在了方正。

　　我就這樣從一名北大教授變成了一家公司的管理者。當(dāng)時(shí)方正最主要的業(yè)務(wù)是王選老師開(kāi)創(chuàng)的激光照排，在經(jīng)歷了十幾年的高速增長(zhǎng)之后，增長(zhǎng)開(kāi)始放緩。因?yàn)楣芾泶址艑?dǎo)致成本過(guò)高的問(wèn)題，在暴利時(shí)代并不突出；而暴利時(shí)代過(guò)去之后，利潤(rùn)突然下來(lái)，成本卻沒(méi)有下來(lái)，必然會(huì)虧損。主業(yè)虧損，其他業(yè)務(wù)也都虧損。當(dāng)時(shí)凈資產(chǎn)的情況讓我很震驚，那么大的公司賬面凈資產(chǎn)只剩幾千萬(wàn)，已經(jīng)岌岌可危了。

　　從組織行為學(xué)上講，學(xué)校和企業(yè)是兩類(lèi)性質(zhì)完全不同的組織。學(xué)校是以培養(yǎng)人、創(chuàng)造科研成果、服務(wù)社會(huì)為宗旨和使命；企業(yè)則不是，企業(yè)首先是要通過(guò)提供市場(chǎng)認(rèn)可的產(chǎn)品、服務(wù)和技術(shù)來(lái)盈利，要給股東回報(bào)，還要擔(dān)負(fù)社會(huì)責(zé)任。相比來(lái)講，學(xué)校不用去考慮盈利的問(wèn)題。另外，做企業(yè)是有很大風(fēng)險(xiǎn)的，很多風(fēng)險(xiǎn)都是不可控的，而學(xué)校則要簡(jiǎn)單得多。北大現(xiàn)任黨委書(shū)記閔維方教授曾經(jīng)開(kāi)玩笑說(shuō)：“以你的工作能力，如果做北大教育學(xué)院院長(zhǎng)的話，即使每天睡到中午12點(diǎn)也可以干好。但在方正事情就會(huì)很多，可能一天要工作十幾個(gè)小時(shí)。”的確，從教授轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)管理者，全天十幾個(gè)小時(shí)的會(huì)議或者通宵達(dá)旦處理問(wèn)題變成了家常便飯；尤其是處理那些遺留問(wèn)題的時(shí)候，要談判，都是利益之爭(zhēng)，可以說(shuō)是刀光劍影，跟學(xué)校里完全不一樣。

　　剛到方正的時(shí)候，我做了一次就職演說(shuō)，我講了三點(diǎn)，也相當(dāng)于承諾。第一，我說(shuō)，在這個(gè)位置上，我絕對(duì)不會(huì)謀求個(gè)人私利，同時(shí)我也會(huì)堅(jiān)決反對(duì)和制止其他人把個(gè)人的利益凌駕于公司利益之上。我不干，你們也別干。你們干了，別怪我不客氣。第二，我承諾絕不拉幫結(jié)派，我到方正來(lái)，沒(méi)有帶來(lái)一個(gè)人，同時(shí)我也堅(jiān)決反對(duì)其他人搞企業(yè)政治、搞內(nèi)部斗爭(zhēng)。企業(yè)是搞經(jīng)營(yíng)的地方，不是政治斗爭(zhēng)的場(chǎng)所。第三條，我個(gè)人能力雖然有限，但是在這個(gè)位置上，我會(huì)盡全力把方正的事情做好。我講得很清楚，個(gè)人的能力是有限的，所以，關(guān)鍵是要找到有用的人，放在他最合適的位置，讓他們?nèi)プ觥Ｎ业挠^點(diǎn)是你想要權(quán)力，就要把責(zé)任一塊帶走。你要的權(quán)力越多，說(shuō)明你能力越大，你擔(dān)的責(zé)任越重。但是出了問(wèn)題，我肯定站出來(lái)說(shuō)，這事我知道，這責(zé)任我來(lái)扛。這可能也是我的團(tuán)隊(duì)特別穩(wěn)定的原因，十年來(lái)都沒(méi)什么大的起伏。

　　最近有媒體采訪我的同事們和下屬們，然后再采訪我，告訴我：“猜猜這一輪采訪下來(lái)大家怎么評(píng)價(jià)你？他們認(rèn)為你同時(shí)具有血性、理性和人性；說(shuō)你血性是因?yàn)槟阕鲞^(guò)軍人，做事果斷、雷厲風(fēng)行，并且忠誠(chéng)、敢擔(dān)責(zé)任；說(shuō)你理性是因?yàn)槟闶墙淌诔錾恚�凡事注重邏輯分析，不受忽悠；說(shuō)你人性是因?yàn)槟闵頌槎�事長(zhǎng)，跟你共事總感覺(jué)到您對(duì)大家的照顧和親和力。”我聽(tīng)后一愣，還真不知道大家這么評(píng)價(jià)呢。

　　如果說(shuō)我有血性，那么我是這樣一個(gè)人，我給出明確的底線和原則，然后會(huì)帶頭遵守，并制定相關(guān)的制度和體系要求大家都遵守；在決策之前可以充分民主，但一旦決定下來(lái)的事情，必須強(qiáng)力推行下去，沒(méi)商量，出了問(wèn)題我擔(dān)責(zé)任。如果誰(shuí)在做人做事的底線上出了問(wèn)題，或者不執(zhí)行決策，那么就堅(jiān)決處理，不管你是誰(shuí)。

　　理性，我自己也認(rèn)為自己是理性的人。我不太會(huì)輕易被別人煽動(dòng)，也不會(huì)去趕潮流。這些年方正董事會(huì)做的任何決定，都是在理性分析基礎(chǔ)上做的，沒(méi)有一拍腦袋決定的。我想這與我多年從事教授職業(yè)的確有很大的關(guān)系，我不是那么容易激動(dòng)的人。

　　人性，我覺(jué)得是管理者必須要具備的。無(wú)論管理者自身，還是管理者主持制定的管理體系，凡事要以人為本，沒(méi)有人，什么都做不成。管理，一是管人，一是管事，而管人比管事要復(fù)雜得多。我認(rèn)為，一個(gè)組織最重要的就是讓成員形成一種習(xí)慣，形成一種好的文化和氛圍，此外還要有與之相匹配的一套管理體系，沒(méi)有體系的規(guī)約就無(wú)法形成習(xí)慣，更談不上文化，文化實(shí)際上就是全體組織成員的行為習(xí)慣的總和。所有員工都叫我“魏老師”，這是沿用學(xué)校的叫法，而我自己也更喜歡這個(gè)稱(chēng)呼。普通員工也可以隨時(shí)約我談事，哪怕是家里的事、生活上的困難。

　　二

　　方正從1986年創(chuàng)辦至今，總資產(chǎn)從最初的40萬(wàn)，已經(jīng)發(fā)展到400億，總收入450億，擁有6家上市公司，年產(chǎn)值占據(jù)中國(guó)校辦產(chǎn)業(yè)近半壁江山，是北大的驕傲，也是校辦產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。方正集團(tuán)在今年的新三年戰(zhàn)略規(guī)劃中明確提出，要向投資控股集團(tuán)轉(zhuǎn)型。這不是刻意而為之，而是水到渠成。其實(shí)從我1999年到方正任職以來(lái)，便逐步推行“專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”—“IT與醫(yī)療醫(yī)藥雙主業(yè)”—“多元投資控股IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)”的布局。應(yīng)該說(shuō)，我們用了二十余年的時(shí)間，將一家單一的科技公司，打造成為了一家多元投資控股集團(tuán)。

　　關(guān)于多元化之路，方正走得并不平坦。眾所周知，方正一開(kāi)始是一個(gè)專(zhuān)注于激光照排技術(shù)的高科技公司，但不為多數(shù)人所知的是，它也曾經(jīng)走過(guò)一段盲目多元化的彎路。

　　在方正歷史上，可以說(shuō)，沒(méi)有王選老師和他的激光照排技術(shù)就沒(méi)有方正，更談不上成為校辦產(chǎn)業(yè)的一面旗幟。激光照排技術(shù)在當(dāng)時(shí)是劃時(shí)代的技術(shù)，已經(jīng)超過(guò)了國(guó)際水平。很多在中國(guó)做同樣買(mǎi)賣(mài)的外國(guó)公司都被打敗，鎩羽而歸。這種技術(shù)淘汰了繁重而且效率低下的鉛字印刷，解決了國(guó)外技術(shù)無(wú)法解決的漢字字庫(kù)過(guò)大而占用電腦內(nèi)存的問(wèn)題，掀起了印刷出版業(yè)的“第一次技術(shù)革命”。而正所謂“皇帝的女兒不愁嫁”，當(dāng)時(shí)方正的生意非常好做，這是第一；第二，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)這方面只有方正的軟件，所以國(guó)外的硬件必須由我們做總代理，利潤(rùn)就很高。

　　但是到了1998年，發(fā)展了十幾年的市場(chǎng)逐漸成熟。客戶(hù)基本都已經(jīng)使用了我們的軟件產(chǎn)品，再發(fā)展只能是不斷地研發(fā)新的版本，而客戶(hù)對(duì)新版本的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如當(dāng)時(shí)換掉鉛字迫切。另外，客戶(hù)比較成熟了，硬件軟件可以分開(kāi)賣(mài)。暴利時(shí)代結(jié)束了。我們過(guò)去賺錢(qián)多的時(shí)候，并沒(méi)有人意識(shí)到這個(gè)問(wèn)題，也沒(méi)有人注意管理的重要，結(jié)果成本居高不下，收入曲線到了最高點(diǎn)之后開(kāi)始往下走了，大概在1998年后主業(yè)就開(kāi)始虧損。

　　而在早期，賺了錢(qián)就開(kāi)始“沖動(dòng)”。那時(shí)候不叫“多元化”，反正什么賺錢(qián)就想做什么。所以在1992年方正就進(jìn)入了房地產(chǎn)行業(yè)，然后又做了高爾夫球場(chǎng)、金融租賃公司、公路、精細(xì)化工，還包括稀土。結(jié)果這些業(yè)務(wù)基本都不賺錢(qián)，還賠錢(qián)。這是一種盲目的多元化，缺乏事先對(duì)于投資的理性判斷。而多元化經(jīng)營(yíng)是需要具備一些必要條件的，同時(shí)必須在管理上進(jìn)行調(diào)控；除此之外，還存在一個(gè)人才的問(wèn)題，要用專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。方正當(dāng)時(shí)的做法卻是，不管做什么，想做就從總部隨便湊幾個(gè)人成立個(gè)子公司去做。

　　來(lái)到方正之后，我針對(duì)這種情況向董事會(huì)提交了一份報(bào)告：《關(guān)于北大方正集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略及企業(yè)文化重塑的幾點(diǎn)思考》。我建議把那些蕪雜的業(yè)務(wù)都逐漸砍掉，砍掉之后有兩個(gè)選擇，一是做回一家專(zhuān)業(yè)的軟件公司，就做激光照排，無(wú)非是在管理上下一些力氣，把成本降下來(lái)，然后在銷(xiāo)售上想辦法。這實(shí)際上是把它做小，做一個(gè)小型的專(zhuān)業(yè)化公司，也能活。可是方正在當(dāng)時(shí)已經(jīng)成為一面旗幟，從上面的領(lǐng)導(dǎo)到社會(huì)都對(duì)它有一個(gè)要求，就是要發(fā)展，縮回去就意味著失敗，誰(shuí)都不會(huì)同意。

　　做專(zhuān)業(yè)化公司也分兩種情形，如果做小的專(zhuān)業(yè)化公司，就是“一招鮮，吃遍天”，只要你有一種自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的技術(shù)，或者有一種別人都沒(méi)有的獨(dú)特的商業(yè)模式，都可以去做專(zhuān)業(yè)化公司，這是一個(gè)必要條件。但如果是大型的專(zhuān)業(yè)化公司，還需要另外一個(gè)條件，就是你所在的領(lǐng)域要有足夠大的市場(chǎng)，不能太窄太小眾。如果你的客戶(hù)群本來(lái)就很窄，那你就不可能做大。從當(dāng)時(shí)的情況來(lái)看，方正如果做專(zhuān)業(yè)化公司，可以做成小的，我們滿(mǎn)足第一個(gè)必要條件——擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。但如果說(shuō)方正要做成大型專(zhuān)業(yè)化公司，就滿(mǎn)足不了 “市場(chǎng)足夠大”這一必要條件。打個(gè)比方，全世界的PC幾乎都要裝載微軟的操作系統(tǒng)，市場(chǎng)非常龐大。而微軟開(kāi)發(fā)出一套新系統(tǒng)，賣(mài)到一定數(shù)量后，邊際成本就近乎為零了。我們當(dāng)時(shí)的客戶(hù)就是印刷廠、出版社、媒體，這個(gè)行業(yè)在整個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)大盤(pán)中占的比重太小，不足以支撐我們做成“大型專(zhuān)業(yè)化公司”。

　　既然小的專(zhuān)業(yè)化公司大家不愿做，大的我們又做不了，就只有走多元化道路。所以我提出走專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)之上的多元化道路。但在當(dāng)時(shí)，大家都認(rèn)為中國(guó)人是不能做多元化公司的。當(dāng)時(shí)的媒體正在講萬(wàn)科王石的“減法”故事，隨后德隆的垮臺(tái)又為不支持多元化提供了新的佐證。一句話，多元化對(duì)于中國(guó)公司來(lái)說(shuō)就是“陷阱”，做多元化必死無(wú)疑。這就是當(dāng)時(shí)的輿論環(huán)境。而且對(duì)于方正來(lái)說(shuō)，還有前車(chē)之鑒在那里。這時(shí)我提出，我們應(yīng)該先從理論上看看多元化是怎么回事：多元化和專(zhuān)業(yè)化只不過(guò)是經(jīng)營(yíng)管理的不同模式，沒(méi)有孰優(yōu)孰劣的問(wèn)題。只不過(guò)專(zhuān)業(yè)化有專(zhuān)業(yè)化的必要條件，多元化有多元化的必要條件。什么叫必要條件？你要有了充分必要條件，這個(gè)事就百分之百能成，但是要有必要條件，才有可能成，沒(méi)有必要條件，連成功的可能都沒(méi)有。充要條件很難界定，但是我們可以把必要條件給界定出來(lái)。做一件事，起碼要滿(mǎn)足必要條件才有可能成功。做多元化的公司也是一樣。我本科是學(xué)工科的，后來(lái)又學(xué)了經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)，所以我做事總是要有一個(gè)理性化的東西，先想清楚，所謂謀后而動(dòng)。

　　多元化需要具備的必要條件，就是對(duì)公司的管理能力很強(qiáng)。強(qiáng)有力的管控能力反映在以下兩條上：第一條就是你的公司要有一種滲透力很強(qiáng)的文化，類(lèi)似于教派文化，能夠?qū)�員工的行為有一種無(wú)形的激勵(lì)與約束；第二個(gè)是要有和這個(gè)文化相匹配的一整套管理體系，能夠?qū)ζ髽I(yè)形成很強(qiáng)的控制力。也就是說(shuō)，先要重塑企業(yè)文化，再去做管理。重塑意味著剔除掉那些不良的東西。比如說(shuō)一開(kāi)始的時(shí)候，方正內(nèi)部到處彌漫著校園文化的氛圍，這是不適合企業(yè)的。在學(xué)校里，民主和自由是必須要有的東西，尤其在學(xué)術(shù)體系內(nèi)部。但北大的這種校園文化到了企業(yè)又是什么樣呢？就是所有的下屬公司都各自為政，一盤(pán)散沙，有時(shí)候要個(gè)報(bào)表都要不上來(lái)。比如說(shuō)投資，每一個(gè)下屬企業(yè)想投資就投資，想投標(biāo)就投標(biāo)，不請(qǐng)示，不匯報(bào)，擅自做主，結(jié)果就經(jīng)常出現(xiàn)“撞車(chē)”：同屬方正旗下的幾家公司，同時(shí)參與某項(xiàng)目投標(biāo)。這肯定不行。

　　所以我當(dāng)時(shí)提出來(lái)要重塑企業(yè)文化，比如說(shuō)，在集團(tuán)的層面上我們提倡要持續(xù)創(chuàng)新，企業(yè)沒(méi)有創(chuàng)新就沒(méi)有動(dòng)力。創(chuàng)新不光是技術(shù)上，還有商業(yè)模式的創(chuàng)新，以及制度的創(chuàng)新、管理上的創(chuàng)新，總之是持續(xù)的全面的創(chuàng)新。第二，我們提出要“方方正正做人、實(shí)實(shí)在在做事”，這是王選老師的話，其實(shí)就是說(shuō)要講究誠(chéng)信。

　　要重塑文化就要有一套相應(yīng)的管理體系，于是我提出了“一個(gè)原則、五個(gè)統(tǒng)一”。一個(gè)原則是指“控制權(quán)上收，經(jīng)營(yíng)權(quán)下放”。也就是說(shuō)有些管控權(quán)力要收回到集團(tuán)手里，但經(jīng)營(yíng)權(quán)可以充分下放，生意怎么做你們說(shuō)了算。控制權(quán)上收主要體現(xiàn)在五個(gè)統(tǒng)一：第一是統(tǒng)一財(cái)權(quán)，財(cái)務(wù)是垂直的，分公司的財(cái)務(wù)人員都是集團(tuán)是直接派的，錢(qián)不能隨便流出方正這個(gè)體系。第二是人事權(quán)，下屬企業(yè)不能自己任命副總，不能想用誰(shuí)就用誰(shuí)。而且人力資源政策要統(tǒng)一，組織體系不能隨意定。第三是投資，投資要統(tǒng)一。下屬企業(yè)投資要提交報(bào)告，然后我們根據(jù)全集團(tuán)情況作出平衡，這樣也便于控制投資風(fēng)險(xiǎn)。第四是品牌權(quán)要統(tǒng)一，當(dāng)時(shí)的方正品牌，下屬企業(yè)想怎么用都行，搞得方正的牌子滿(mǎn)世界都是，現(xiàn)在絕對(duì)不允許。最后一個(gè)最關(guān)鍵的“統(tǒng)一”是統(tǒng)一內(nèi)控。所有的企業(yè)按同樣的標(biāo)準(zhǔn)審計(jì)，年年都要審計(jì)。而且不光是審計(jì)財(cái)務(wù)，還要審計(jì)流程。

　　我在董事會(huì)上提出了這個(gè)報(bào)告之后，王選教授給了一個(gè)書(shū)面的意見(jiàn)：同意魏新同志提出的 “專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的多元化”這樣一個(gè)戰(zhàn)略方向和進(jìn)行企業(yè)文化重塑的建議。而多元化的主要方向則是做牌照型、資源型行業(yè)，企業(yè)文化重塑以方正科技作為試點(diǎn)，因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)兼任方正科技的董事長(zhǎng)和總裁。

　　有了統(tǒng)一的文化和管理體系，就具備了打造多元化集團(tuán)的必要條件。做一個(gè)新的企業(yè)或者收一個(gè)新的企業(yè)，方正的文化馬上就可以發(fā)生作用。同時(shí)，我們的管理體系也可以馬上移植過(guò)去，管控力度很快就能跟上。沒(méi)有這些，就不可能在每一次收購(gòu)并購(gòu)之后順利完成過(guò)渡。所以我們現(xiàn)在每收購(gòu)一個(gè)企業(yè)，它很快就能按照方正的文化和管理體系運(yùn)行，很快就開(kāi)始賺錢(qián)。比如說(shuō)我們收購(gòu)蘇鋼、浙江證券等都是比較成功的。

　　確定了大的戰(zhàn)略方向之后，我們邀請(qǐng)了很多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才加入方正。比如李友，他原來(lái)是搞審計(jì)的，上市流程和財(cái)務(wù)他都很清楚。方正當(dāng)時(shí)就缺這種人，他當(dāng)時(shí)又持有方正科技相當(dāng)數(shù)量的股票，我們就邀請(qǐng)他進(jìn)入方正科技，后來(lái)改制時(shí)他又進(jìn)入方正集團(tuán)，成為集團(tuán)執(zhí)行總裁，現(xiàn)在是方正集團(tuán)的首席執(zhí)行官。隨后，我們又從外面找了很多專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的人才，比如從西門(mén)子請(qǐng)來(lái)的負(fù)責(zé)人力資源的副總裁謝克海等。當(dāng)時(shí)決定引入這些人到方正來(lái)引起了很大爭(zhēng)議，別人會(huì)說(shuō)，你怎么知道這些人就能做得好，這也是我壓力最大的時(shí)候。現(xiàn)在，我所帶領(lǐng)的方正集團(tuán)董事會(huì)主要負(fù)責(zé)戰(zhàn)略方向把控和重大決策事項(xiàng)，以首席執(zhí)行官李友為核心的方正集團(tuán)總辦會(huì)作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)全力推行董事會(huì)決議，我們這個(gè)班子一直很穩(wěn)定，充分協(xié)商之后，一旦決策，就堅(jiān)決推行，逐漸厘清了方正的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)，培養(yǎng)了優(yōu)秀的管理人才梯隊(duì)，建立了規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)控機(jī)制，將方正集團(tuán)帶入了跨越式發(fā)展時(shí)期。

　　我一直認(rèn)為，凡事都不要刻意而為之，要順時(shí)順勢(shì)，抓住機(jī)遇，水到而渠成。從“專(zhuān)業(yè)科技公司”，到“專(zhuān)業(yè)化基礎(chǔ)上的有限多元化”，從“IT與醫(yī)療醫(yī)藥雙主業(yè)”，到“多元投資控股IT、醫(yī)療醫(yī)藥、房地產(chǎn)、金融四大產(chǎn)業(yè)”的布局，方正這幾年一路走來(lái)，沒(méi)有刻意設(shè)計(jì)自己的走向或者刻意模仿誰(shuí)，而是始終緊密依托北京大學(xué)，依靠自身團(tuán)結(jié)而穩(wěn)定的領(lǐng)導(dǎo)班子，一步步踏踏實(shí)實(shí)地走過(guò)來(lái)。現(xiàn)在回想起來(lái)，我們?cè)撟プ〉臋C(jī)會(huì)基本都抓住了。所以，方正的多元化之路也是無(wú)法拷貝的，因?yàn)闀r(shí)過(guò)境遷。

　　(作者系北大方正集團(tuán)董事長(zhǎng)，本專(zhuān)題由本報(bào)和中國(guó)企業(yè)家論壇聯(lián)合推出)

　　來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察網(wǎng)

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