銷售激勵模式可以劃分為產品導向銷售與解決方案銷售兩種，兩種模式的差異性與操作性體現(xiàn)在兩點：第一，解決方案銷售的困難程度大大超過產品導向的銷售，而且每個客戶都有高度的客制化要求，導致對銷售人員綜合能力的要求大幅度提升。第二，解決方案銷售是一種顧問式的銷售流程，業(yè)務銷售流程往往比產品導向銷售更會涉及橫向眾多部門或團隊銷售協(xié)作，這些都建立在眾多高業(yè)績銷售人員以及銷售前后臺協(xié)作實踐的基礎之上。如何有效地設計基于兩種模式差異化基礎上的激勵策略就越來越成為困擾管理人員的關鍵問題。

　　王偉/文

　　要實現(xiàn)公司的高盈利戰(zhàn)略目標，有必要通過加強激勵報酬機制有效性來鼓勵銷售人員的積極行為，翰威特咨詢公司對銷售人員激勵機制有效性設計做了深入的研究，發(fā)現(xiàn)在既定的銷售策略下，成功的激勵方案對于強化和推進銷售力量擁有獨特的作用。

　　銷售激勵模式可以劃分為產品導向銷售與解決方案銷售兩種，然而，在實際銷售激勵操作中，傳統(tǒng)的“產品導向”與“解決方案導向”銷售激勵模式兩種模式的差異性與操作性體現(xiàn)在哪兒呢？不外乎兩點：第一，解決方案銷售的困難程度大大超過產品導向的銷售，而且每個客戶都有高度的客制化要求，導致對銷售人員綜合能力的要求大幅度提升。同時服務的銷售周期比較長，銷售過程往往更加富有挑戰(zhàn)性。第二，解決方案銷售是一種顧問式的銷售流程，業(yè)務銷售流程往往比產品導向銷售更會涉及橫向眾多部門或團隊銷售協(xié)作，這些都建立在眾多高業(yè)績銷售人員以及銷售前后臺協(xié)作實踐的基礎之上。如何有效地設計基于兩種模式差異化基礎上的激勵策略就越來越成為困擾管理人員的關鍵問題。

　　如何考慮設計機制

　　在翰威特的激勵報酬機制設計方法論中，根據我們的經驗，首先要考慮4個問題。

　　首先是綜合合理調整激勵報酬機制，強化銷售產品、激勵政策、業(yè)績指標設定組合拳，強化銷售策略的牽引能力，確保激勵方案能有效牽引策略與鼓勵員工的模范行為，獎金不再被理所當然地看作是對必要薪酬的補充。

　　其次是分析不同銷售組織運作與銷售崗位業(yè)績產出模式，綜合考慮不同層級銷售崗位的影響力與業(yè)績驅動力，并能及時將組織銷售業(yè)績結果分析傳遞到不同層級的銷售崗位，確保在達成公司目標的同時照顧到各個層次銷售人員的自我業(yè)績分析與自我診斷的需求。

　　第三是從定性、定量不同維度設定考核指標，確保指標的可用性，指標設計既能考慮到銷售業(yè)績當前性又能考慮到戰(zhàn)略長期性。通常有效的指標確定在3個左右，一項與產品相關，譬如銷售額；另外一到兩項從戰(zhàn)略性高度考察，譬如聯(lián)結公司整體績效目標，如關鍵新產品的市場份額、產品組合銷售平均覆蓋完成率等。

　　最后，充分考慮銷售激勵的成本測算與業(yè)績覆蓋的科學性，最適量的激勵方案能覆蓋到50-60%的銷售人員通過努力達成目標，10%-15%的銷售人員超過預期，10-20%的銷售人員低于最低預期，激進的銷售激勵方案可能造成銷售人員很強的挫折感以及較高的流失率，但過于溫和的激勵方案則可能導致業(yè)績驅動力不足，銷售人員不思進取。

　　借鑒國際經驗

　　仔細考慮以上4個問題之后，企業(yè)就可以通過改善激勵報酬管理機制來達成提高銷售表現(xiàn)的目標。以下為大型國際零售銀行財富管理部案例，其既銷售金融產品又設計銷售綜合理財解決方案，可供借鑒。

　　首先是計劃設計階段。從產品和客戶兩個緯度來思考激勵的力度：產品的收益率不同，銷售提成的比率不同；產品所售予的客戶類型不同，銷售提成比率也不同，這種激勵組合模式有利于體現(xiàn)不同產品、不同銷售階段、不同客戶的策略重點。

　　其次是報告與分析階段。清晰有效的報告和分析有助于提高激勵報酬機制的有效性，同時提高面對銷售人員及管理人員時的可解釋度，提升組織銷售業(yè)績分析反饋與銷售崗位的自我業(yè)績感知與診斷能力，目前，也有一些企業(yè)開始運用系統(tǒng)輔助這些報告過程。同時，我們也建議企業(yè)要定期回顧激勵報酬方案的投入產出效用，分析執(zhí)行中的方案是否有效地激勵銷售人員的表現(xiàn)。

　　接著是激勵給付與成本測算階段。能根據銷售層級與崗位特性設置關鍵績效指標值，從而估算適應的銷售激勵成本與激勵覆蓋范圍，從而很好地平衡激勵成本與激勵對象分布關系。

　　快速消費品行業(yè)的激勵

　　而快速消費品包括醫(yī)藥、食品、個人衛(wèi)生用品、煙草、酒類和飲料等，是目前競爭激烈的市場中相對利潤率最豐厚、銷售規(guī)模最大、發(fā)展速度較快的一個行業(yè)。由于快速消費品市場龐大，消費群體廣泛，行業(yè)進入壁壘普遍較低，行業(yè)內競爭對手的數量較多，相互之間競爭激烈，故銷售激勵設計作為業(yè)績成長的關鍵驅動要素之一，也變得尤其重要。

　　以醫(yī)藥行業(yè)為例，不同醫(yī)藥銷售渠道由于產品特性以及銷售特性不同，需要設計差異化的銷售激勵模式，其銷售激勵趨勢有以下3種：

　　其一，醫(yī)藥銷售越來越要求有組合型的戰(zhàn)略銷售型績效指標，并關注長期與短期、產品組合的業(yè)績平衡，所以銷售獎金作為激勵的主流模式，其靈活性以及適用性比銷售傭金要更為深入廣泛。

　　其二，計劃執(zhí)行后的定期策略審視原則。在審視過程中，從以下兩個不同的維度考慮計劃執(zhí)行情況：從計劃設計的技術問題角度，包括考核因素的個數及內容是否合理——他們是否與公司戰(zhàn)略相匹配、杠桿效益——對績效優(yōu)越的員工是否給與最好的薪酬機會、績效上下限及其相對應的支付上下限是否合理、對“明星”員工和“合格”員工在薪酬上是否區(qū)別對待、計算流程或計劃整體設計的復雜程度、銷售隊伍的層級，支付曲線的斜率和績效激勵因素等之間的內在邏輯關系、能否實現(xiàn)設計計劃的初衷，并且在定量較少的幾個方面能否明確計劃日常管理的原則等。

　　從計劃管理的問題角度，則必須考慮哪些銷售計劃在管理方面的問題、其他哪些信息必須寫入計劃文案內、電腦信息系統(tǒng)是否支持、激勵獎金支付的及時和準確、向計劃參與者清晰地溝通計劃內容、計劃實行過程中對計劃的反復溝通、計劃管理中進行人為干涉的程度等。

　　其三，醫(yī)藥銷售的產品組合銷售越來越趨于復雜，且階段性產品策略重點各異，同時為了更好的考核銷售人員與團隊的真實業(yè)績，而不僅僅是基于產品技術優(yōu)勢銷售(如專利藥品)，銷售激勵模式需要體現(xiàn)多種產品掛鉤的激勵計劃，以更好的牽引公司整體銷售策略。

　　這里，要了解與多種產品掛鉤的激勵計劃。關聯(lián)性方案的三種形式 C 障礙法(未完成某產品扣除倒扣獎金)， 乘數法 (完成某產品增發(fā)獎金)以及矩陣法。障礙法下，某項績效指標必須達到，然后才進入下一項指標的考核，以此類推，最后所有指標都達到才能拿到銷售獎金/傭金；乘數法下，在主要績效指標基礎上乘上各種系數，來計算最終的銷售獎金/傭金支付量；矩陣法下，將兩個有競爭關系的績效考核指標捆綁在一起考核，因此當兩者都達到時獎金支付額才達到最大值

　　很多企業(yè)已經開始通過內部或者外部的力量來推動對銷售人員激勵報酬機制的改革，翰威特通過提升激勵管理能力去驅動銷售人員企業(yè)的銷售導向與模范行為，從而實現(xiàn)高績效的銷售目標來達成企業(yè)的戰(zhàn)略。

　　翰威特推出2009“最具領導力公司”新榜單

　　近日，由全球著名人力資源管理咨詢和人力資源服務外包公司翰威特主辦并實施的“最具領導力公司研究”推出了2009年度新榜單：國際商業(yè)機器公司，寶潔公司和通用磨坊公司分獲“2009年全球最具領導力公司”前三甲稱號。

　　最具領導力公司研究是全球范圍內最全面的公司領導力研究項目，該研究翰威特主辦并實施，與RBL集團——一家致力于幫助客戶建立高效領導力和人力資源戰(zhàn)略的公司和《財富》雜志合作開展。由專家評委組成的獨立評審團根據一系列的標準篩選并最終排定本年度最具領導力公司名單，標準包括：領導力實踐和領導力文化優(yōu)勢，全球范圍內領導力發(fā)展案例，領導力對公司運營的影響，企業(yè)業(yè)績和企業(yè)聲譽等。

    新浪聲明：此消息系轉載自新浪合作媒體，新浪網登載此文出于傳遞更多信息之目的，并不意味著贊同其觀點或證實其描述。文章內容僅供參考，不構成投資建議。投資者據此操作，風險自擔。