周放生

　　標準輸出，兩頭在外的模式，類似耐克的訂單加工，避免了行業內部的無序競爭，增加了企業抗風險的能力

　　2005年，西藏國資委和拉薩市國資委認真貫徹執行國家關于國有企業改制“抓大放中小”的方針，決定對拉薩地毯廠實施股份制改制，通過改制重新激發企業的活力。

　　西藏國資委一方面到內地省市調研學習國有中小企業改制的經驗與做法，另一方面針對拉薩地毯廠的具體情況，選擇了內部人持股的改制方式。拉薩地毯廠采取的是通過職工補償金(存量)捆綁現金入股(增量)的方式，實現管理層和職工持股。

　　通過改制，企業脫去了舊體制，變成了員工持股的有限責任公司；員工從過去干多干少一個樣的國企職工，變成了收入與績效掛鉤的勞動者和分紅與利潤掛鉤的公司股東，企業經營機制因此發生了很大的變化。

　　在經營模式上，他們選擇的是公司加農戶的發展方式，拉薩地毯公司發揮人才、資金、管理、品牌和銷售的優勢，以企業為龍頭，大力發展農戶加工和聯營中小地毯廠的經營模式。

　　2007年起，先后和日喀則市地毯廠、山南朗卡孜地毯廠等8家地毯廠進行松散型聯營合作。2008年又收購了4縣8家藏毯編織廠，對整合的農戶和企業實行統一設計圖案、研發產品，統一提供原輔材料，統一發放訂單，統一按照IS09000標準質量管理，統一勞動報酬，統一收購成品價格，實現了企業的規模效益，形成了以拉薩地毯有限公司為龍頭，眾多地毯廠家為龍身，民間農戶為龍尾的一條龍藏毯產業。

　　這種標準輸出，兩頭在外的模式，類似耐克的訂單加工，避免了行業內部的無序競爭，增加企業抗風險的能力。西藏地毯產業終于在改制后拉薩地毯廠的帶動下，重新煥發了生機與活力。

　　目前，拉薩地毯公司通過一系列投資計劃，擴大藏毯生產規模以及藏毯文化的影響力。一是投資2750萬元(2000萬元用于引進比利時生產線)，在達孜縣建立藏毯編制基地，包括樣品基地、手工基地、機制基地，更大范圍地占領市場。二是投資1250萬元，在拉薩經濟技術開發區，建立原料加工和后期處理基地，包括污水處理系統和物流中心。三是計劃投資4000多萬建設西藏藏毯大廈，集藏毯展示中心、銷售中心、研發中心、培訓中心、以及集民族手工業旅游紀念品銷售和藏式接待為一體的賓館，光大藏毯文化。

　　經過改制，拉薩地毯廠舊貌換新顏，藏毯產業整個產業鏈也由此激活。國家、企業、職工和農戶都因企業改制得到了實惠，實現了漂亮的多贏。

　　2006年，也就是改制結束的一年以后，西藏拉薩地毯有限公司兌現承諾，支付原廠職工和在職職工住房補貼近600萬，補繳社會保險172萬，支付職工補償金本息84萬。并且在此后3年中向企業股東分紅200多萬，其中領頭人慈仁尼瑪分紅70多萬，收回了當初的投資，企業上繳個人所得稅40多萬。

　　到2008年，公司資產總額增長至3642萬元，比改制前增加1.1倍；產量達到9.88萬平方英尺，增長6.89倍；實現銷售收入650萬，增長4倍；實現利稅265萬，增加250萬。當年，廠長慈仁尼瑪曾挨個動員職工捆綁現金入股，如今，是職工追著他問什么時候還增資擴股。

　　拉薩地毯廠內部人持股的改制是一次改制，解決了體制、機制轉變的問題，但是沒有增量資源的導入。目前他們正在考慮通過二次改制，引入企業發展所需要的資金、管理、人才和渠道。

　　拉薩地毯廠作為地處邊疆民族地區的一家國有中小企業，其成功的改制對民族地區國有中小企業改制有著示范效應。拉薩地毯廠改制不僅提升了企業價值，更重要的是創造了巨大的社會價值。