“三不一用”，開啟自主品牌新時代

　　中國現在是汽車生產大國，但還不算汽車生產強國，要達到強國標準必須要做自主品牌，通過自主品牌來提升我們的核心競爭能力。為了創建自主品牌，我們提出了一個合資企業跟自主品牌并舉的方針。所以在今后相當長的一段時間里，上汽集團不只是光有合資企業，而是合資企業和自主品牌并舉來發展壯大上海汽車工業，我認為這樣的發展之路還是比較和諧的一條道路。這樣發展，既能夠跟國際合作，學到國際汽車工業先進的經驗，又能夠把我們自己的核心技術短板彌補起來，這樣才能不斷向汽車大國、汽車強國邁進。

　　我們現在自主品牌是從中高檔車起步，結合中國低成本的優勢，而且是在開放的條件下以我為主，走產學研相結合的一條道路。并且，今后的發展也不是完全關門的，而是在開放條件下做的。

　　事實上，我們開始做自主品牌的時候，外方是不希望我們做的。我們有上海大眾、有上海通用，都成功了，從他們的利益角度，當然不希望你搞自主品牌。但是對我們中國汽車工業來講，要從大轉強，必須要通過自主品牌建設來提高核心競爭力。

　　雖然外方有很多擔心的地方，但是我們不斷在說服他們。為此，我們提出了4條道路：在創建自主品牌的時候要完全靠自己，這是一條道路。同時要注意利用世界資源，比如說收購國際研發機構，這是一條道路。第三也可以跟合資企業擴大合作，發展中國的自主品牌，這也是一條道路。第四條道路就是，合資企業本身也可以搞本土化的產品，搞自主品牌。這樣的話，讓外方理解我們搞自主品牌不完全是跟合資企業對著干。中國市場很大，余地也很大，你合資產品也可以進入中國的市場進行競爭，自主品牌也可以競爭，因為我們走社會主義市場化的道路是不變的，通過競爭促進進步。

　　除了四條道路外，我們還提出了“三不一用”的原則：第一，搞自主品牌不能完全依靠外方；第二，搞自主品牌不排斥外方參與，讓合資外方也能感覺到他們也能參與自主品牌的技術研發；第三，在創建自主品牌的時候不違反知識產權。另外一個方面，要注重利用一些世界資源。我們也承諾，在走合資自主品牌的同時，支持合資企業的發展，不影響合資企業的發展。從這幾年的實踐情況來看，我們自主品牌得到了迅速提高，我們的合資企業也在迅速的發展。所以我們現在是用兩個輪子來推動整個上海汽車工業的發展。

　　在學習中創新，榮威名爵放光彩

　　改革開放30年來，我們之所以發展如此迅速，我認為最主要有兩個原因：一是堅持解放思想、堅持改革開放，我們抓住了改革開放的發展機遇，走了合資合作的經營道路，縮短了跟世界先進汽車公司的差距。二是勇于創新，抓住了中國汽車工業發展的機遇，汽車工業發展非常快，而我們抓住了發展的機遇，迅速提高了規模，實現了跨越式發展。

　　雖然上汽集團有了一個很好的基礎，但是上海牌的汽車，跟世界汽車工業比較，差距還很大，而且這個差距還在拉大。在這樣的情況下，要改變中國汽車工業落后世界汽車工業的情況，我們中國汽車工業必須要抓住改革開放的機遇，而我們走了一條引進合資的道路。

　　現在我們的汽車生產從量上講已經很大了，但是我們的核心技術都是國外技術，所以我們的汽車工業并不強。真正強的還要體現在核心能力、核心技術方面。怎么才能使我們有核心技術呢？如果沒有自主品牌這個載體，我們就不能把技術和載體相結合，沒有辦法運用。有了這樣一個載體，通過市場競爭不斷提高我們的核心技術，將來不僅僅是在中國，還有可能走出國門。所以我們在2002年的時候提出三大任務，其中一個任務就是搞自主品牌。一個是汽車年產一百萬輛，一個是集團進入世界五百強，還有一個就是生產五萬輛自主品牌汽車。

　　當然，發展自主品牌過程中也不是一帆風順的。世界在進步，我們生產的自主品牌要能夠跟世界上先進公司的產品進行競爭。我國加入WTO后，全球化進程在不斷推進，我們要站在世界角度思考中國的自主品牌，而不能為自主品牌而自主品牌，自主品牌要有市場、要有競爭力，將來才能在中國站住腳跟，才能在世界上有立足之地。所以我們在創建自主品牌的時候，走了一條高起點，結合中國的成本優勢，差異化發展的道路。

　　同時，上汽還充分吸收海外汽車的先進經驗。上汽先后收購了英國羅孚75、25轎車及全系列發動機的知識產權，并吸納了原MG-Rover公司的研發核心專家團隊，成立了上汽海外(歐洲)研發中心，后來又通過上南合作掌握了南汽名爵轎車的技術和品牌，通過這些步驟，上汽的研發能力得到了質的提升，為創建自主品牌打下了良好的基礎。

　　經過多年的摸爬滾打，集成國際國內各種優勢資源，上汽集團于2006年建立了擁有自主品牌的公司——上汽乘用車公司分公司，它整合上海安亭、臨港，江蘇南京、儀征，英國長橋等5地工廠與資產，擁有榮威、名爵兩個自主品牌。

　　目前，榮威已經成為中國車市的一匹黑馬，躋身年度暢銷車的行列。榮威550作為榮威品牌全新打造的“數字智能高性能中級轎車”，走出了數字化汽車在國內普及發展的第一步，在同級車中擁有較高的競爭力。而上汽集團也憑借榮威550正式打開了市場，從目前來看榮威的品牌知名度已經不斷提高，而名爵的市場表現也不錯，上汽未來也將對這兩個品牌進行重新梳理，走差異化路線。

　　除此之外，榮威、名爵兩大自主品牌在產能上也完成了整合。目前，臨港基地、儀征基地，還有南京浦口基地作為上汽自主品牌的國內3大生產基地，將按產品來劃分各自職能。榮威和名爵的生產產能布局也將統一規劃，原來按品牌劃分生產基地的歷史已過去。未來MG6將在上汽臨港生產基地生產，而榮威N1概念車則將產自南京生產基地。到目前為止，上汽在兩大品牌上已經和即將投入的資金總和超過100億元，力爭讓兩大品牌早日在市場上占據領先位置。

　　同時，上汽又自主研發了兩款新能源汽車。其中“上海牌”混合動力汽車是搭載榮威750車身的一款節能環保型混合動力轎車，最高時速超過210公里，城市綜合工況下節油25%，達到歐Ⅳ排放標準，并有望于2010年投放市場。“上海牌”插電式燃料電池汽車是一款真正意義上擁有完全自主知識產權的新能源功能樣車。它采用了代表世界車用能源技術主流方向的插電式技術，即以動力蓄電池為主能源，燃料電池系統為輔助能源。同時，該功能樣車裝載了新源動力開發的小功率加壓型燃料電池電堆，燃料電池體積進一步減小，實現了燃料電池發動機進前艙，朝產業化方向又邁進了一步。下一步，上汽將加大新能源汽車技術的研發投入，并將此作為提升自主創新能力的重點，為自主品牌汽車的可持續發展做出貢獻。

　　到目前為止，通過美國一家專門評定汽車產品的公司評定，2008年的榮威品牌銷售滿意度在全國是第一名，我們的售后服務滿意度已經達到了第四名。我們的自主品牌公司成立只有兩年多時間，能夠取得這樣的成績非常不容易。

　　上汽集團在創建自主品牌的時候按照國際先進水平來做，不但要生產出好的產品，而且要提供好的服務。當然未來的競爭是殘酷的，取得這樣的成績，只能說明過去，我們還要不斷的努力。現在到我們自主品牌公司參觀的人也很多，大家在臨港生產基地看了以后，認為我們的水準跟合資企業沒有差別，并且在吸收合資企業經驗的基礎上面又創造出了很多新的經驗。所以說我對自主品牌公司的建設充滿信心，并且將來還會開發更有競爭力的產品，預計2010年還將有4款新車面世。

　　搶抓后發優勢，振興中國汽車產業

　　回顧上汽的發展歷史，我們百感交集。我們最初從1958年開始做鳳凰牌，就是獨立自主、自力更生，發展自主品牌，能夠造出這樣一部車子是很不容易的，當時中國連一個釘子都靠進口。

　　發展是硬道理，當前我們關鍵的問題是要縮小跟世界汽車工業的差距，汽車工業是跨界、跨國的產業，我們不能閉門造車，只有通過改革開放來快速的提升中國國內的生產水平。

　　雖然我們是白手起家，但是我們在發展汽車自主品牌的過程中也擁有自己的優勢。首先，我們擁有成本優勢。由于汽車產業的成熟分化，越來越多的汽車設計和制造技術正在被我們掌握，而中國勞動力低廉，一旦中國人的汽車設計、制造水平達到一定程度，中國的成本優勢也將體現出來。另外，相對于歐美等發達國家來說，中國企業的廠房土地也有成本優勢。

　　其次，我們發展汽車自主品牌擁有后發優勢。當前，跨國汽車公司為延長產品生命周期，已經將一部分已成熟的技術轉移到我國，在中國進行生產。在這種情況下，上汽就可以通過與大眾、通用汽車公司的合資，學習和利用發達國家已有的經驗和技術，大大減少發展過程的風險成本。通過對技術的成功吸收可以使自己的競爭平臺與跨國公司對接。另外，我們要看到，后發優勢使上汽與跨國公司在新技術創新方面站在了同一起跑線上，當前正在發生的新技術革命，包括信息和汽車能源動力革命，為我們提供了新的發展和趕超的機會，我們完全可以利用這種機會實現跨越式發展。

　　上海的城市精神叫“海納百川、追求卓越、開明睿智、大氣謙和”，所以上海的企業要發展不能僅僅停留在上海，我們應該走出上海，甚至走出國門，這樣發展余地就更大。特別是汽車工業，本身就是一個跨國界的產業，我們應該走出國門，用中國全部的優勢，一方面服務全國，另外一方面向外國學習，把雙方的優勢聯合起來，這樣我們的發展速度就會大大加快。上海市政府的領導也要求我們這些企業，在把上海建設好的同時，在走向全國的過程中，在服務全國中壯大上海的企業。

　　未來，上汽集團要利用上海國際化城市的資源優勢盡快形成國際化的企業形態，融合世界資源加快躋身世界汽車行業的步伐，將以制造業為主體的結構形態向管理、技術、服務、資本輸出型的形態轉變，增強宏觀、行業、市場3個方面的把握與判斷能力。另外，我們必須要重新喚起自主品牌的尊嚴，領世界風氣之先，振興中國汽車產業。

　　徐建國：

　　奏響裝備制造業創新發展主旋律

　　聚焦兩大領域，推進高新技術產業化

　　高新技術產業化對上海電氣集團意義重大。它可以有效提升我們的技術水平，一旦技術水平有所提高，就能促進電氣集團競爭力的提升。比如，如果大型鍛件能夠突破，我們的核電能夠國產化，我們的火力發電設備能夠設計新的產品，那么市場占有率就會進一步的擴大，競爭能力就會提高。競爭能力提高以后，企業的盈利能力也自然會提高。

　　今年，上海確立了推進高新技術產業化的9個重點領域，包括新能源、民用航空制造業、先進重大裝備、生物醫藥、電子信息制造業、新能源汽車、海洋工程裝備、新材料、軟件和信息服務業。上海電氣主要承擔兩個領域的任務，一是新能源，一是重大裝備，目前集團與此相關的有10多個項目。我們對每個項目都進行規劃，團隊的組建以及資質問題都嚴格把控，集中力量進行技術攻關，同時也明確了把高新技術產業化作為整個集團工作的主旋律。其目的主要是用高新技術產業化來帶動整個集團的結構調整和技術進步。

　　具體來講，我們一共有13個項目，第一個就是火電。我們主要是發展60萬到120萬千瓦清潔高效的火電設備。第二個就是風電，2兆瓦風機已經規模化生產，正在研制3.6兆瓦海上風電，同時，加快關鍵部件國產化。第三，IGCC(整體煤氣化聯合循環)有關裝備的研制。第四，核電，實現關鍵核電技術的國產化。第五，大型鍛件，提升大型鍛件的制造能力。第六，特高壓輸配電。第七，軌道交通。第八，自動控制系統。第九是電梯。第十是大型磨床。第十一，船用曲軸，我們是國內第一家生產大型船用曲軸的企業。第十二是制冷壓縮機。第十三是核電大葉片，同時做大型航空葉片。

　　這些項目每一個都寄托著我們推進高新技術產業化的產業理想。比如說66萬千瓦雙水內冷發電機組。雙水內冷發電機是我們首創的，上海電氣完全擁有自主知識產權。為了研制66萬千瓦雙水內冷發電機組，我們已經進行了關鍵技術的前期研發工作。集團成立了由中科院院士汪耕領銜，組成了電磁、通風、機電、總體結構等多個研究小組。汪耕院士今年已經70多歲了，在高新技術產業化中寶刀不老，組織攻關。

　　通過高新技術產業化，火電、核電、風電等高效清潔能源、新能源裝備的國際競爭力進一步提高，已經成為上海電氣的主導產業和經濟增長點。

　　提高制造業能級，謀求競爭優勢

　　經過建國60年來的產業積累，特別是改革開放30年來的快速進步，上海電氣已經形成了比較強的技術優勢。部分先進企業產能和規模已經很大，比如我們電站設備年產量3000萬千瓦，已經大于GE和西門子了，但是我們的技術能級和管理水平跟國際一流企業相比還有一定差距。所以，裝備制造業未來的發展關鍵還是要靠能級的提升。

　　我們已經提出上海電氣要建設成為具有國際競爭力的企業集團，要提升企業的實力和水平。電氣人明白，有了一批世界級工廠(企業)，我們整個集團實力才能夠提升。現在，我們已經明確世界級工廠建設的主體是“8+1”，8個工廠加1個基地，像重型機器廠、汽輪機廠、電機廠、發電機廠、鍋爐廠等。要突破那種重硬件、輕軟件，重廠房、輕裝備的狀況，真正依靠技術進步來發展企業。

　　上海電氣是裝備制造業的大企業，這些年來，我們在制造業提升能級、服務業提升發展方面思考得很多，我覺得兩者不能對立起來。不能簡單認為服務經濟比例高就代表經濟發展水平高，關鍵是要促進兩者相互支撐，要互動發展。電氣集團是在做強制造業的基礎上來發展服務業的，而在發展服務業的同時又支撐和支持制造業的發展。

　　在這一點上我們進行了大膽實踐。例如上海電氣的電站產業，因為我們電站設備制造業比較強，所以做強以后就可以發展服務業。當前我們主要是做EPC(設計、采購、施工)工程，現在我們海外訂單的90%是EPC工程。下一步我們要從傳統市場走向中高端市場，原來我們接的都是印度、越南等發展中國家的訂單，現在我們開始接發達國家的訂單。比如我們有一個在波斯灣的項目，向南非輸電，業主是一個跨國公司。這個項目的標準是歐洲標準，價格比較好，對我們的要求也比較高。我們原來做的電站設備都是50赫茲，而它要求是60赫茲。所有的商務條款也是歐洲標準的。我們要按質、按量、按時完成任務就可以獲得比較好的收益。如果交貨有問題，商務處罰的條件也比較苛刻，我們還需要努力，按照國際的技術標準和商務標準來努力。

　　另外就是三菱電梯。電梯行業和其他它行業最大的不同就是，它的維修和售后服務很大，因為每一臺電梯都需要安裝，安裝以后都需要保養。以前很長一段時間，上海電氣把電梯的安裝維修保養是作為售后服務來做，后來我們提出，在理念上要把它作為一個產業來做，現在發現效果相當好。2008年電梯產品80億元的銷售收入里面，有10億元是來自安裝和維修保養的。通過實踐，我們明確了今后的任務，那就是：制造業提升水平，服務業壯大規模，服務業和制造業不是對立的，要協同發展。上海電氣在發展過程當中，沒有出現過因制造業發展快而影響服務業發展的事，因為兩者是良性互動的。

　　堅持技術創新，提升國際化水平

　　回顧過去的發展之路，我認為我們的成功主要在于堅持了3點，這3點對我們過去的發展很重要，對我們未來的發展也很重要。

　　首先，不斷推動企業技術創新。關于技術創新，上海電氣有三種成功做法。一是在引進消化吸收國外先進技術的基礎上，進行再創新。這方面主要以我們的電站設備為代表，我們在上個世紀80年代引進技術，90年代進行合資，在這個過程中形成了我們的技術團隊和技術力量。當前我們正在引進、消化和吸收的基礎上開發自己的產品，力爭上一個新臺階。比如，我們正在研發世界上最大的120萬千瓦的火力發電設備，就是在引進、消化和吸收上再創新。

　　二是以自主創新為主。比如，我們的重工集團承擔的大型鍛件項目。大型鍛件在世界范圍內來看也是一個瓶頸，我們現在靠自主創新來研發。

　　三是學習國外的技術。坦誠地說，我們有的產業目前和世界先進技術水平差距還比較大，比如有的產業雖然合資了，但主要的核心技術可能還是來自外國公司，還處于引進、消化和吸收的階段。

　　通過這些方式，目前我們已經能夠生產世界上目前最先進的100萬千瓦超超臨界火電設備，并且掌握了技術方面的主動權，現在我們的產量做到了世界第一，而成本可以比發達國家低1/3到1/4。所以，上海電氣的火力發電設備在國際上具有很強的競爭力，同時我們也十分重視開發適應中國市場的產品。

　　其次，把企業作為產學研的主體。產學研大家都很贊同，但究竟如何做，大家又有不同的看法，我始終認為產學研應該以企業為主體。我認為作為企業來說，如果在產學研里面成為主體，至少可以做3件事：

　　要提得出題目。這一點很重要，比如說在早期的時候，一些鄉鎮企業的技術水平不高，希望大學和研究所幫他們設計整個產品。這說明企業沒有什么技術能力，所有產品都需要外力來完成。實際上大學和研究所幫你設計一個完整的產品，并不是大學和研究所的強項。所以從一定意義上說，離開產品越是遠，技術深度越是有價值。比如說火力發電設備做120萬千瓦超超臨界，在制造技術上當然我們強，但在多少溫度下某種材料會發生什么樣的變化，對這些題目的研究，大學和研究所就比我們有優勢。

　　要找得到解決這個題目最合適的單位。我們國內有那么多大學，有那么多研究所，你什么題目找誰去做，要有很好的規劃。有時候找一個研究單位，雖然積極性很高，但并不是它的擅長，這也不利于企業發展。

　　要有集成能力。我們要把大學和科研院所的成果結合到產品上來，因為企業技術的成果最終都體現在產品水平上。我認為這3方面的能力提高是非常重要的，提出題目，找到合適的合作伙伴，具有技術集成能力，這樣就能成功。

　　當然，這3步每一步都有困難，可能提題目也許難度很大，你想得到這個問題，比完成這個問題難度更大。而且一定意義上，第一線的科研人員最有發言權。比如說，發電機原來都是用氫，現在就想到是不是可以用水。如果想不到這件事，也許就沒有當年的雙水內冷新技術。大型鍛件現在國際上通行的，一般都是用雙真空，現在，我們正在研究電渣重熔技術，如果沒有當年新的探索，沒有幾十年的技術積累，就不會有現在新的飛躍。新的技術用到產品當中還有很多工藝問題、產品設計問題需要解決。

　　第三，提高企業的國際化水平。面對經濟全球化趨勢，對企業來說提高國際化水平十分必要。改革開放后，特別是在上世紀80年代以來的一段時間，我們主要是靠解放思想，引進外資，引進國外的技術來發展我們的經濟、提升我們的技術水平。經過30年的改革開放，我覺得還是要堅持開放的政策，但開放的做法不應該停留在原有水平。對上海電氣而言，在電站設備領域，我們現在和西門子合作，除了進一步掌握技術的主導權以外，還在探索如何接受他們的產能轉移，進入新的國際市場。同時，我們現在也在和合作關系比較好的跨國公司探討新的合作領域。

　　在國際化進程中，我們的實力越強，和國外大公司合作的空間越大。如果你在某一個行業沒有什么實力，外國公司也不愿意和你合作，因為合作也是一種利益的交換。但是，因為社會在不斷的前進，技術在不斷的發展，新的領域也在不斷出現。

　　對于未來，我們滿懷信心。上海電氣有些行業會逐步做強，而有的則會退出。上海電氣的強勢是裝備制造業，今后我們會發展四大塊業務，第一塊就是高效清潔能源，以我們火力發電設備為主；第二塊是新能源和環保，主要是核電、風電和環保裝備；第三塊就是工業裝備，包括機床、印刷機械、電梯；第四塊就是服務業，包括和裝備制造業相關的服務業，也包括像風電等新能源產業，在發展過程中，都會對服務業有需求。

　　金明達：

　　聚焦綠色化工 縱橫寫下凌云筆

　　聚焦主業，分離輔業，優化管理層級

　　為了響應上海市國資委的三年行動規劃(三年行動規劃主要涵蓋五方面內容，分別是深化戰略定位、做強做大主業、收縮行業分布跨度和企業層級、增強技術創新能力和完善體制機制)，華誼集團已經形成了《集團公司主業發展的三年行動計劃》、《集團公司主業輔業現狀和主輔分離的舉措》的初步方案，并在有序推進。

　　華誼集團的主業發展是很明確的，現在我們主要確定為4大產業平臺：煤基多聯產、橡膠輪胎、新材料、精細化工。在突出主業的同時，也要處理好龐大的輔業，我認為這兩者是互為支撐的。目前公司主要是按照“先分、后活、再重組”原則，積極探索，不斷推進開放性、市場化重組，促進主輔業分離。

　　在集團公司的規劃中，主輔業分離后，非主業資產中仍然具有實力和競爭力的企業，我們仍將著力發展，總體將打造4大服務業平臺：第一，商貿物流產業，包括運輸、倉儲方面。比如我們在上海化工區、吳涇地區有大量的碼頭倉儲、運輸等產業，我們已經整合了倉儲、碼頭、鐵路、汽車運輸等功能，向現代物流服務業方向發展的物流分公司也已經掛牌成立。第二，工程總承包產業，包括工程設計、工程管理、工程建設監理、設備制造等。原來很多旗下的公司都有自己單獨的工程公司，集團也有研究院、設備公司，現在將這所有的同類型業務整合起來，不僅為公司服務，也面向社會，提高資源的利用率。第三，地產開發及房屋租賃，這部分主要是集團原來在市區有一些老舊廠房，企業轉制后，集團公司充分盤活利用現有的土地資源以進行再開發。第四，對外投資管理。

　　在華誼集團主輔業分離中，關停了很多企業，也明確削減企業層級，橫向收縮二級投資管理幅度。從2008年開始，我們已經在加快主輔業分離的方案目標要求下，加快對下屬公司的清理。2008年我們已經清理了271戶低水平、高能耗、高污染的非主業企業，2009年我們的目標是清理140戶，年內會如期完成這個目標。

　　之前華誼集團的管理層級有7級之多，我們在上海市政府關于重組的要求下，從人員冗余、效率低下方面開始入手，將原來的管理層次大量縮減，主要是縱向消除4級次以下企業，橫向收縮二級投資管理幅度，點上解決非核心業務投資。

　　華誼集團現在對于管理結構的調整力度很大，比如原來二級公司也有自己的投資權限，我們現在全都統一到集團總部來統一規劃和布局。現在，集團公司管規劃、戰略和投資決策，二級公司管利潤，三級公司控制成本。每個層級的公司都要承擔自己的責任。此前華誼旗下的子公司完全獨立經營，集團并不插手子公司的具體事務。現在集團計劃將標準化的管理職能逐級往上收，同時，將市場、銷售等需要落地的職能留在子公司。人事、生產管理、財務、科研開發等決策權向二級公司集中，而資產運作、對外投資、資金管理等職能將收到集團層面。

　　發展綠色化工，貫徹“四相原則”

　　華誼集團是一個從事化工生產、銷售、運輸、儲存，包括一些化工的廢棄物處置的企業。我們的生產過程具有一定的危險性，它的產品也有毒、有害，這就決定了華誼集團最主要的任務就必須把安全生產、環保生產放在首位。

　　除了打造安全、環保的化工，我們還提出了綠色化工的理念。為了做到綠色化工，我們集團提出了節能減排的方針，著力發展循環經濟。俗話說：“沒有真正的垃圾，只是堆放的地點不同而已”，關鍵看你怎么用。因此，華誼集團也秉承這種理念，發展綠色化工和循環經濟，讓城市更美好，讓我們生活更精彩。

　　在華誼集團，有一個說法叫“一份氯氣打三份工”，這體現了我們的綠色化工和循環經濟的理念。為什么說“一份氯氣打三份工”？華誼集團的氯堿公司，他們率先在上海化工區和跨國大公司如巴斯夫、拜爾合作，形成了很好的產業鏈。氯堿公司在生產過程中，把氯氣的使用淋漓盡致，提供給外資企業作為聚氨酯的材料。在這一過程當中，又產生了另外一種氣體，又有氯氣，我們不是把氣放掉，而是用這個氣體做第二產品，就是聚氯乙烯。在做的過程中又產生了廢水，以前就把廢水當成污水處理掉了，但我們發現廢水中又有氯，于是通過處理把氯還原出來，又產生了氯氣。所以“一份氯氣打了三份工”，使產品的利用得到最大化。

　　我們始終認為，華誼集團發展綠色化工就是要履行嚴格的社會責任，對此我們提出了“四相原則”。“四相”第一就是企業的發展要和生態環境相容；第二，產業要和上海的產業發展導向，和世界化工業的發展趨勢相符合；第三，企業要和當地的經濟發展相連，連為一體；第四，華誼集團要和上海國際大都市的形象相稱。

　　為什么華誼集團要提出“四相原則”，我們是經過深思熟慮的。這幾年，隨著上海中心城市地位的確定，“四個中心”的建設以及以服務經濟為主的產業結構調整，包括發展先進制造業的要求，以及對整個城市的安全、環保的要求，上海化工的發展面臨著新的環境。在“四相原則”下，華誼集團承擔了很大的社會責任，為了“讓城市更美好，人民的生活更精彩，讓上海的天更藍，水更清，樹更綠”，我們在外環線以內的化工企業全部告別了黃浦江，離開了蘇州河。

　　以前華誼集團的企業遍布在上海的大街小巷，包括每個區縣都有化肥廠。這雖然對國家的經濟建設做出了重大的貢獻，但隨著整個經濟的發展和上海城市的發展，為了服從大局，我們做了很大的結構調整。到2009年為止，在中環線以內，我們的化工生產裝置已經全部搬遷了，到2010年世博會召開之前，在外環線以內的生產性裝置也要全部搬遷，以后將是上海吳涇基地高端發展，上海化工區集聚發展并向全國有資源、有市場的地區進行拓展。雖然調整的力度非常大，但這是我們應該承擔的社會責任和歷史責任。

　　為了貫徹“四相原則”，華誼集團做出了很大犧牲，但我們認為這是值得的。一是符合上海環境發展的需要，上海已經不允許這些能耗比較高、環保污染比較大的企業。二是符合我們自身的需要，現在我們必須要加快自身產品結構的調整，使集團向先進的化工制造業方向發展。

　　目前，我們的氯堿公司采用世界一流的復極離子膜電解技術，在上海化工區建成了能耗更低、效率更高、安全環保技術更完善的二期項目，使裝備技術實現了升級，產能擴大了一倍，鞏固了在上海化工區“氯資源”惟一供應商和循環利用的“龍頭”和“橋梁”地位。焦化公司先后主動關停了效益可觀的1、2號和3、4號焦爐，盡管關停這4座焦爐僅6個月就會使企業減少銷售收入5億多元，但全年可削減大量的污染氣體排放和能耗降低。

　　而吳涇公司作為上海市花園工廠的標桿企業，先后關停了高能耗、高風險、高污染的合成氨、硫酸二甲酯等生產裝置，大大提高了公司的安全環保水平。在淘汰落后中誕生了“新吳涇”，成為全國規模最大的醋酸及其衍生品生產基地之一，受到了胡錦濤總書記的充分肯定。雙錢集團圍繞成為“高端水平輪胎制造商”的目標，提出了“縮小與世界一流跨國大公司的距離，拉開與國內低端產品生產企業的距離”細化要求，大力開發“巨型全鋼絲工程子午線輪胎”，并于2009年3月成功下線。技術創新有力推動了雙錢集團的發展，也成為抗擊金融危機、保增長、調結構的成功范例。

　　精心規劃，布局全國，實現新跨越

　　市委、市政府提出希望上海的企業要成為全國的企業，要走出上海，走向長三角，走向全國，這既是國家的需要，某種意義上也是企業自身的需要，特別是化工企業，由于上海城市的需要，不可能大規模的化工企業放在上海建設。所以我們把發展目標引向有資源、有能源、有市場、有效益的地區進行拓展，把上海作為研發中心、營銷中心、物流中心、投資決策管理中心，而全國有資源、有能源、有市場的地區作為我們產業化的基地。

　　華誼集團明確提出了上海地區3個產業基地規劃定位：上海吳涇化工基地——定位清潔能源、煤基多聯產、循環經濟產業化示范基地，老工業基地改造示范基地。上海化工區基地——定位以石化產品為主要原料的新材料精細化工生產基地。閔行基地——定位巨型輪胎的研發和產業化示范基地。而在全國已形成4個產業基地，即江蘇輪胎和氯化工制造基地，內蒙煤資源化工基地，安徽煤基多聯產精細化工基地和重慶輪胎制造基地。

　　目前我們集團350億元的銷售額幾乎全都在上海地區，但是未來我們的目標是實現上海市內外銷售額各50%，最終實現2/3銷售額在外省市。如果這些產業布局均實現產能，華誼集團最終將打造成千億規模的大型化工集團公司。

　　華誼集團作為上海化工有悠久歷史的企業，又是中國化工的發源地，我們要傳承良好傳統，現在已有一批有競爭力的優秀民族品牌，我們要不斷發揚光大、做優做強。上海地方化工工業已經發展50年了，前50年我們走了改革、創新、調整、發展之路，接下來的路更長，我們要繼續保持這種發展勢頭。要堅持科學發展、可持續發展的發展觀，要遵從綠色化工、循環經濟的發展理念，通過努力使華誼集團可持續的發展勢頭繼續保持下去。

　　我們總的目標是，高端升級上海吳涇基地，通過改造和結構調整，變為煤基多聯產的示范基地。吳淞地區也要戰略轉型，大力發展生產服務業。在上海化工區，現在已經有2平方公里的規模企業在這里發展，然后在全國建設好4個產業基地，使華誼集團產業更突出、優勢更明顯、規劃布局更合理、可持續的盈利能力更強，希望能夠通過5年的發展，到“十二五”期間使華誼集團銷售收入突破六百億元，成為具有較強國際競爭力的國際性化工集團。

　　席時平：

　　紡織“蝶變” 舞動“科技與時尚”

　　科技與時尚是騰飛的翅膀

　　不管是在我國，還是從世界范圍來看，大家都認同中國紡織是全球競爭力最強的行業。但是，我認為，中國只是一個紡織大國，還不是一個紡織強國，為什么？有兩個方面的原因：第一，一些紡織高端、先進技術，譬如說新纖維、生物醫用紡織品、產業用紡織品、航空航天等高技術領域的紡織品，實際上還是被發達國家和跨國公司所壟斷的。第二，品牌，特別是高檔的品牌，像歐洲的一線品牌還占領著中國包括世界上高檔市場。中國紡織的科技貢獻度和品牌貢獻度相對還比較低。

　　作為發展中國家，我國幅員遼闊，有一些地方做大眾的產品，雖然在國內內銷市場較好，在國際市場也是需要的，但上海這個國際化大都市，它的紡織業絕對不應當做中低檔的產品，而要向高檔發展。這就需要用科技和時尚的概念來引領我們的紡織，要提高它的科技貢獻度和品牌貢獻度。只有這樣，我們國家才能從紡織大國向紡織強國發展。所以，上海紡織提出“科技與時尚”的口號，既符合上海城市發展的要求，同時也是我們國有大集團在中國從紡織大國走向紡織強國過程中應該承擔的責任和義務。

　　關于“科技與時尚”，我曾經有一個形象的比喻，上海紡織是一個鳥，原來在計劃經濟環境下生存環境很優越，不需要出去找東西吃，身子長得很壯。但現在環境變化以后，一定要在激烈的市場競爭當中尋求生存，但如果鳥沒有翅膀的話是很吃力的。我認為科技是上海紡織的一個翅膀，時尚是它的第二個翅膀。如果“科技、時尚”兩個翅膀都比較強壯的話，上海紡織整體發展就會有一個比較好的前景。

　　說到“時尚”，一提紡織行業，不少人馬上會形成一個概念——傳統產業要調整。但是他們沒有想到，紡織是最時尚的。因為“時尚”的英文翻譯過來是“時尚”又是“服裝”，所以，時尚和服裝有著天然的聯系。上海紡織這幾年在發展現代服務業過程中，除了著力培養外貿業務和內貿的營銷以外，重點就是發展時尚產業。

　　在時尚方面我們有很多資源，譬如說，我們承辦了上海市政府主辦的上海國際服裝文化節、上海時裝周。我們的工廠向周邊外省市轉移，留下了一批具有上海工業文化的老廠房，經過改造以后形成了一批時尚創意園區，入住的都是設計師，包括面料出口的廠商。通過創意園區的載體和平臺，上海紡織和社會上方方面面做時尚產業的機構有了更緊密的結合。同時，我們又和知名的傳媒集團、知名的時尚運作公司、各區縣的政府合作，發展時尚產業。我們想把自己業內的資源和社會資源結合起來，把時尚產業的發展作為集團向現代服務業發展的載體，促進整個集團的戰略轉型。

　　眾所周知，世界有5大時尚之都——倫敦、米蘭、巴黎、紐約、東京，這些城市既是世界著名的金融中心、航運中心，同時又是原來紡織業很發達的城市，通過轉型以后他們的產業向高端發展，形成了現在的時尚之都。那么，上海作為我國最發達的城市，在建立時裝之都方面具有獨到的優勢。上海在上世紀30年代就有東方巴黎之稱，上海的服飾文化是上海海派文化很重要的組成部分。我們希望通過上海紡織的時尚特性使得上海城市的時尚氣息更濃厚。

　　走高端是紡織產業進步的推力

　　以科技帶動紡織產業走高端，上海紡織也在不斷進步。在高新技術方面，我們在航天、航空領域實現了突破，神舟五號、六號、七號飛船上都有上海紡織的產品，像返回艙引導傘的面料、主降落傘的面料、飛船的點火索都是上海紡織提供的。2008年北京奧運會1/3以上的臨時場館的膜結構都是上海紡織提供的。在一些國家的重點項目中還使用了大量的上海紡織提供的土模復合材料，還有我們的造紙脫水專用材料等，都有比較高的科技含量。

　　為了進一步提升科技對上海紡織產業發展的支撐，上海紡織科學研究院投資了近一億建造綜合科研大樓。我們力求把整個上海紡織的各類科技資源都集聚到這里，包括毛麻研究所、服裝研究所還有環保節能中心等等，這些資源的集聚使集團的科研力量大大提升，同時吸引社會上更多的科研人員在這樣的平臺上進行科技創新的工作。這也將為我們的標準檢測、情報信息、項目研發和成果轉化做出更大的貢獻，推動紡織產業的進一步發展。

　　上海紡織在科技研發方面有著獨特優勢。我們擁有一個中央研究院，即上海市紡織科學研究院。這個研究院到目前為止還是國內一流、國際知名的紡織科研方面的研究所。它擁有科技情報、標準檢測、項目研發和成果轉化4個平臺。有一支比較雄厚的科研力量，其中還有兩位中國工程院院士。這幾年紡織研究院在科技研發支撐和提升我們整個集團的產業發展方面起了很大的作用。

　　同時，我們集團還在中央研究院技術中心和生產企業3個層面上建立了比較完整的科技創新的體系。從2003年開始，國家科技進步獎、紡織行業科技進步獎、上海市科技進步獎，還有各種發明專利，上海高新技術的認定成果數量都是很大的。同時，上海還有很多高等院校的資源，我們和東華大學、上海交通大學都有很緊密的合作。

　　這幾年我們在高新技術的纖維方面，在產業用品方面，在技術進步上，在新產品開發上都有一些突破。比如，我們汽車用的紡織品，如汽車地毯、汽車安全帶，現在在全國市場占有率已經超過了50%。我們和上海的大眾、通用、豐田、本田，和神龍富康、一汽大眾等都建立了很密切的合作。現在國產轎車中每兩輛有一輛的車用紡織是由我們制造的。

　　上海紡織的車用紡織品業務主要在申達股份，一共有13家企業，大多數是控股、多元合資的。包括很多是和世界500強合作的中外合資企業，目前公司運作還是比較成功的。其成功的經驗，我認為主要是迎合和抓住了國家經濟轉型、產業政策調整的機會。汽車用紡織品的發展是和中國汽車工業的發展緊密結合在一起的。在我國發展汽車整車產業的初始階段，我們就和整車廠建立了合作關系。比如上汽集團，從剛剛開始生產桑塔納的時候，我們就已經合作了。

　　同時，我們還采取了銷地產的戰略，在長春、武漢、蕪湖建立了生產廠。這些廠和神龍富康、一汽大眾、奇瑞汽車等就有一個更容易結合的關系。銷地產戰略也是整個汽車配套業務中比較重要的戰略。同時，我們還十分重視自主知識產權和新產品開發，這些整車廠每次有一個新的車型或者有一些新的產品方面的要求，我們都通過科研，有一些新的產品、新的成果和它們配套。

　　在高性能紡織方面，我們和發達國家和跨國公司在技術上的差距還是比較大的，許多技術都是被國外的跨國公司所壟斷的，像杜邦公司、蘭精公司。當前我們把最主要的核心業務定在新型功能性化纖及其材料制品方面，其目的就是希望打破國外大公司的壟斷，使中國的高技術紡織產品在世界上能有一席之地。

　　高端紡織是上海紡織工業發展的必由之路。發達國家的紡織并沒有完全退出市場，而是轉型走上了高端發展之路，上海紡織也肩負著推動中國紡織工業向現代紡織業轉型的歷史重任。

　　服務貿易是轉型的引導

　　對上海紡織來說，科技是企業發展的先導，但是如何推動產業結構轉型，也是我們一直思考的重大命題。上世紀八、九十年代的時候我們進行產業結構、企業結構、資本結構、人員結構的大調整，使得上海紡織發生了脫胎換骨的變化。原來我們主要是制造業，現在我們70%以上的業務就是進出口貿易，是現代服務業。原來我們的產品主要是老百姓穿衣，現在主要是服用紡織品，服用紡織品和產業紡織品各占半壁江山。所謂產業紡織品像汽車配套、新型膜結構等都占了公司很大的一塊。所以，產業的調整帶來了產業的升級。

　　現在，貿易在上海紡織集團中所占的比重越來越大。當前，制造業在上海的發展空間受到了很多的制約，比如勞動力的制約、原料的制約、能源的制約、環境壓力的制約。貿易這一塊的發展和上海整個城市的定位有很大的關系。上海原來是一個紡織制造業的重鎮，這幾年隨著上海城市功能的定位轉移，上海已經轉化成一個貿易中心、營銷中心。從貿易中心來講，我們上海每年紡織品的出口有166億美金，占了整個上海出口10%左右。從海關統計，上海整個關區的紡織品出口達到715億美金，占上海關區總出口的3900億的17%以上。全國的紡織品服裝的出口去年是1852億美金，占了38.6%。從國內銷售來講，據統計，2008年衣著類的消費總額達到557億，占整個上海消費總額的11.6%，還不包括家庭的軟裝潢等等，如果包括進去，紡織品的比例更高。所以，上海國內貿易也是一個重鎮，國際上很多品牌進入中國都希望把上海作為橋頭堡來占領中國的市場。國內的品牌也把上海看成是占領中國市場的重要標地。

　　在這樣大的環境下，上海紡織實施戰略轉型一定是在品牌營銷和進出口貿易方面有大的發展。所以，這幾年上海紡織的外貿有了長足的進步，現在上海紡織共有22家進出口公司，一年的進出口總額達到27億美金以上。其中有6家公司已經進入中國紡織服裝進出口公司百強行列。我們的內貿有一批原來的紡織民族品牌，在全國有7000多個銷售網點。這樣一個格局，使我們整個集團的產業結構發生了很大的變化，現代服務業的比重越來越大了。

　　未來，上海紡織將以“科技與時尚”為發展理念，走高端紡織之路，重點發展科技紡織、品牌紡織、時尚紡織、綠色紡織，促進產業轉型，全面提升上海紡織核心競爭能力，努力打造與上海國際大都市相匹配的現代紡織業。

　　上海紡織是一個朝陽產業。俗話說，西方的夕陽就是東方的朝陽。上海紡織有了“科技與時尚”的翅膀，按照我們自己所確定的“成就無限科技夢想、編織多彩時尚生活”這樣的使命，“致力于成為中國現代紡織的領航者和全球客戶信賴的服務商”，曾經的傳統產業一定會再次騰飛。我們要進一步推進國有企業的改革和發展，為上海建立“四個中心”做出上海紡織的一份貢獻，使上海紡織無愧于曾經的上海母親工業。

　　王宗南：

　　大主業、大品牌 推動大光明大跨越

　　咬定主業不放松

　　光明食品集團是目前上海惟一一個集第一、第二、第三產業為一體的大型企業集團，擁有以種源農業、生態農業、裝備農業和標準農業為核心的現代都市農業，包括乳業、大米、豬肉、蔬菜、鮮花等領域；也有以食品和農產品深加工為核心的現代都市工業，包括奶制品、黃酒、糖、罐頭，以及冷飲、糖果、飲料等休閑食品的生產；還有以商業流通和物流配送為核心的現代服務業，各類連鎖門店超過4000家。光明食品集團擁有覆蓋上游原料資源、中間生產加工、下游流通渠道的大格局，形成了一、二、三產業為一體的完整的食品產業鏈。

　　作為綜合性的產業集團，我們擁有巨大的競爭優勢：第一，我們有比較完整的產業鏈。從原料生產開始，到食品加工到食品分銷，這個完整的產業鏈對于我們加強食品質量的安全控制是非常有利的。第二，我們有較多消費者非常熟悉的品牌。比如說，光明乳業、冠生園、大白兔、梅林、石庫門、和酒、光明冷飲等。第三，我們有強大的技術研發力量和技術裝備。第四，我們有一支非常敬業也非常專業的團隊。

　　光明食品集團的競爭優勢，不僅對于企業的發展意義重大，而且能夠為消費者生產安全優質健康的食品帶來保障。市委、市政府、市國資委對光明食品集團有非常高的期望，希望我們這個團隊把它打造成為國內一流，國際上有影響的綜合性食品產業集團，這給我們的定位和目標是非常高的。為了這個宏偉目標，我們必須從這幾個方面來進行努力：

　　第一，聚焦核心主業，把食品業做強做大。光明食品集團的食品產業鏈很長，涉及到的品牌產品的門類也很多，我們要突出重點，一步一個腳印，穩扎穩打，先把核心主業當中的重中之重做強做大。比如，最近3年我們提出了“5+1”的目標，就是聚焦5大業務板塊：乳業、糖業、酒業、批發代理業、食品分銷零售，這5塊再加上現代農業，就是我們企業發展的重中之重。我們要求有些業務板塊的銷售要超過100億元，有些業務板塊的盈利能力要在全國同行業企業中進入前列。通過三年一個計劃、三年一個階段的發展，把我們核心主業做強做大。

　　第二，實現商業模式轉型。當前，食品行業比較突出的問題是毛利越來越低，成本越來越高。所以，作為企業來講要生存必須要提高毛利率。企業要實現社會價值、實現社會責任，必須要有一定的能力，沒有能力就無法實現社會價值，所以必須要進行商業模式轉型。從食品的角度，我們提出了必須把品牌塑造、科技研發、網絡終端、資源控制四位一體進行商業模式轉型，只有這樣才能不斷提高商業附加值，不斷提升產品的核心競爭力。

　　在帶動上下游產業鏈方面，目前，光明食品集團已探索出3種商業模式：一是“零售終端+基地+農戶”模式，以農工商超市為代表；二是“批發分銷企業+工廠+基地+農戶”模式，以東方先導糖酒有限公司為代表；三是都市菜園產業鏈集成模式。

　　第三，不斷優化內部資源配置、發揮資源集聚效應。光明食品集團總的資產規模有500多億，企業資源非常豐富，如果不能有效整合起來，企業的資產使用效率提不高，企業的能級效率也提不高。所以，這幾年集團不斷在內部進行整合，發揮它的集約效應和協同效應。

　　第四，加強食品安全、食品質量管理。食品安全對集團來講，是一個永恒的主題。當前，光明食品集團對于食品質量的跟蹤、監測、追溯比過去更加完善了。我們現在建立了食品質量的追溯系統，比如愛森豬肉、海豐大米、星輝牌蔬菜等，都可以通過互聯網查詢它的生產基地和生長環境。

　　整合資源不停步

　　光明食品集團從成立之初就開始了其改革整合之路。先期，集團重點梳理了4家上市公司的脈絡，使各家公司主業明晰，同時完成了集團內部相關“同類項”資產的合并。這既適應了上海國資國企改革的大節拍，也挖掘出了企業潛在的發展能量。如今改革棋到中局，資產整理工作仍在繼續，光明食品集團也同時在推進經營模式、治理結構等方面的深層次變革。

　　作為一家資源豐富的食品企業，光明食品集團內部資源的整合有很大空間。例如我們的農業和食品加工業就有很大整合空間。從產業鏈的角度，它的上下游之間也可以有協同的地方。比如說，石庫門黃酒的主要原料是大米和糯米，需求量很大，而集團海豐農場則種植大米，這兩年海豐農場就通過市場化的手段和金楓酒業進行戰略合作，提供一部分大米和糯米生產黃酒。類似這樣的產業鏈合作，在集團內部范圍也越來越擴大。

　　還比如，光明食品集團加工企業生產不少產品，而集團又建立有食品批發代理和零售的通路，所以我們自己的食品首先必須在我們自己的通路當中要能夠展示，要能夠銷售。這也是產業鏈之間的協同。還有就是內部通過橫向的整合，比如說，光明食品集團成立以后，我們把原來屬于光明乳業的可的便利和屬于農工商的好德便利這兩個公司合并起來，這樣它的經營管理體系就一體化了，采購、物流以及后臺信息管理完全整合在一起，雖然目前消費者看到還是兩個品牌，其實管理已經一體化了。這樣就進一步降低了成本，最后為集團商品價格的降低，向消費者提供價廉物美的商品打下了基礎。

　　另外，我們把屬于冠生園的和酒和金楓酒業的石庫門整合在一起，整合以后的金楓酒業股份公司目前是中國黃酒行業最大的企業。這些都為資源的進一步集約、進一步協同創造了非常好的條件。一個大的集團如果不能夠有效配置資源、整合資源，就會產生資源的浪費，對企業的績效是不利的。

　　光明食品集團擁有一大批上海老品牌，這些品牌消費者比較熟悉，雖然已經有了很大的發展，但現在也產生了一些新的問題，主要是它的目標客戶在中老年的層面比較集中，而80后、90后的年輕人對老品牌不是很熟悉。對此我們提出了品牌建設行動計劃，首先要繼承老品牌的優秀傳統，老的品牌之所以能夠成功，有特殊的歷史原因，特別是豐富的文化內涵，獨特的產品品質、工藝、包裝等，這些都有一些值得繼承、值得傳承的內容。第二，就是創新。我們的品牌不僅僅要能夠適應中老年，也要能夠適應現在年輕的一代，特別是現在追求時尚化的年輕人一代。最近這幾年，我們一些老品牌也不斷的研發一些年輕消費者歡迎的，充滿時尚性的品牌。同時，在包裝上，在營銷的方式上，我們也非常重視適合多層次的消費者的需求。

　　除了對于老品牌的傳承和不斷創新外，光明食品集團還在開發一些新品牌迎合年輕人市場。這幾年我們做了一個年輕人比較喜歡的品牌叫做“愛茜茜里”，這個品牌完全引進意大利的設備和意大利的冰淇淋加工工藝。現在這個品牌做得很好，產品不添加色素，而且冰淇淋是低卡路里和低脂肪的，現在年輕白領比較喜歡。這些都是新的品牌，我相信隨著它的發展，隨著店鋪數量越來越多，會讓越來越多的年輕消費者接受。

　　同時，光明食品集團的產品延伸力度也是比較大的。乳業過去主要是以鮮奶、酸奶為主，這幾年超高溫奶成長很快。原來集團奶粉的市場份額很小，現在奶粉產品成長性也很快。現在光明奶酪是國內乳品行業奶酪產品系列最全，也是市場銷售量最大的。這幾年集團的果汁飲料、果蔬飲料也取得了長足進步。我相信，隨著消費需求的變化、升級換代，光明乳業的產品還會不斷地延伸和開發消費者歡迎的產品。

　　搶抓機遇不踟躕

　　中國的食品是發展比較快的行業，主要是因為我國人口多，同時消費升級換代的速度也比較快。現在的食品行業也面臨著新的趨勢：首先，消費者對健康和食品的安全性越來越重視。作為食品行業來說，安全問題是最基礎的，當然，追求健康這個永恒主題也是非常重要的。其次，在全球經濟一體化的背景下，金融危機對全球一部分食品企業影響巨大。作為中國的食品行業、中國的食品企業，應該在這樣的市場環境中尋求發展的機會。第三，食品行業發展對企業的核心競爭力要求更高。

　　未來，我們將進一步增強企業競爭力。為此，我們有4個手段，一是在商業模式上有所變化，同時加大品牌培育力度，如果做食品沒有一個叫得響的品牌，沒有一個對顧客有相當影響力的品牌肯定不行。第二是做好科研攻關，食品行業如果沒有一定的研發能力，不能開發新的產品，對消費者也沒有吸引力。第三就是做好通路，產品再好，如果沒有好的通路來進行銷售，送到消費者終端，你也沒有競爭力。最后一個就是資源控制，如果要生產好的產品，必須控制產品的上游，必須要有良好的原料基地，這些都有利于提升食品行業的核心競爭力。

　　光明食品集團的戰略目標很明確，那就是一定要把自己建設成為國內一流、國際上有影響力、綜合集成能力比較強的食品產業集團。為了實現這樣一個戰略目標，還需要我們踏實地干下去。我們的核心主業，要從“5+1”逐漸延伸到其他業務板塊。集團內部的商業模式轉型還要繼續深化，集團內部的資源配置、優化、重組整合還要加快推進。同時，集團管理團隊建設和人力資源建設，以及內部和諧環境的形成，對集團的發展都是必不可少的。只有這樣，才能夠打造一個既強大又和諧的食品企業集團。

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