周放生

　　如果在并購以后不去整合這些文化差異，而是一上來就從技術層面整合，不出問題才怪呢

　　“收購難，整合更難”，這是中國石油天然氣集團公司(以下簡稱中石油)跨國并購哈薩克斯坦PetroKazaKhstan石油公司(簡稱PK公司)實踐的親身體驗。

　　據麥肯錫公司對跨國并購的統計，全球只有23%的并購是成功的，61%的并購以失敗告終，其中70%的并購失敗是由于整合不成功導致的。

　　并購后整合失敗的原因各有不同，比如說公司治理失效，法律環境惡劣，財務狀況惡化，負債陷阱凸顯，勞資關系緊張等，任何環節如果出現較大問題都可能導致整合失敗。

　　失敗的原因各有不同，但成功的原因是什么呢？麥肯錫的分析沒有講。也可能是由于成功的原因依據個案的具體情況各有不同。然而根據中石油的經驗，跨國并購中文化融合是關鍵。

　　跨國并購的整合如果不是以文化融合為主線，而是一上來就強力推進組織、制度、管理、利益的整合，很可能或是遭遇頑強抵抗，或是貌合神離。

　　為什么文化融合會成為跨國并購后整合的關鍵呢？其實道理很簡單，跨國并購最大的差異是什么？是文化差異。文化差異包括了語言、思維、習慣、心理、信仰、價值觀、法律、潛規則，統統不一樣。不同國家的文化是由不同國家的歷史形成的。如果在并購以后不去整合這些文化差異，而是一上來就從技術層面整合，不出問題才怪呢！

　　中石油在文化融合上確有獨到之處。

　　選好“主角”

　　組織負責整合的管理團隊關鍵要選好“一把手”，他是整合的“主角”，這個“主角”給被并購企業的所有印象都決定今后工作能否順利，尤其是第一印象非常重要。首先要努力讓被并購企業管理層和員工形成對這個“主角”個人的信任、認可、信服，這很重要。那么怎樣才能做到這一點呢？根據中石油整合PK公司的經驗，選擇的“一把手”應是有國際教育背景，最好是國際名牌大學教育背景，為什么？

　　一是由于他是國際名牌大學學生，而PK公司是一家發展中國家的公司，那里的人有“崇洋”的心理，這是客觀的，如果一個有這樣教育背景的人作“一把手”，一開始就會由于PK公司員工的“崇洋”心理而產生對他心理上的認可。

　　二是一把手進入被并購企業后要面對PK公司所有人對他的質疑。比如說你們中國公司來了之后會怎樣用人？會不會帶大批的人替代我們的工作，讓我們失業？會不會降低工資？這些問題都需要這個“主角”去亮相，去解釋，表明你的態度，消除人們的顧慮，才能穩定人心。這些看起來不是什么了不起的事，但影響很大，往往細節決定成敗。

　　打鐵先要身體硬

　　中石油派去的幾十個人的管理團隊對PK公司來說是少數人，這幾十人要去管理幾千人的PK公司難度就很大，況且中石油這幾十人的管理團隊又來自中石油內部不同的部門和企業，他們聚合在一起相互之間也不認識，也很生疏，他們之間也要有一個磨合的過程。這是其一。

　　其二，他們身處異國他鄉，環境生疏同時遠離親人，孤獨、寂寞、缺乏交流的對象，這都是中方管理團隊面臨的現實問題。中石油派出的團隊一開始就高度重視中方管理團隊的融合，他們提出一個口號叫做“相互欣賞，享受工作”。

　　因此，中石油提出中方管理團隊內部要相互欣賞，要看到對方的長處，看到對方的優點。同時由于遠離家鄉寂寞孤獨，要把工作變成一種享受，享受工作，在工作中得到樂趣。提倡這樣一種文化，這樣一種理念目的就是希望中方管理團隊首先自己先要融合好，按照他們的話叫做“散開滿天星，聚起一團火”，聚在一起大家互相溫暖，互相鼓勵，散開之后呢，到各個不同崗位象滿天星一樣去發芽去生長，去團結和影響周圍的外籍員工。

　　整合準備

　　除了準備各種工作方案，各種物質條件以外，最重要的是心理準備，就是說對于可能遇到的文化的差異，沖突、困難、問題、風險要做充分的評估，要做充分的方案，對困難和風險要估計得足一些，做好充分的心理準備，今后不管遇到什么問題都不感到意外。

　　認同文化差異

　　PK公司有多個國籍的員工，有中方員工，西方國家員工，發展中國家員工，這些員工的文化理念、思維方式、生活習慣都是不一樣的。對多種差異要有認同感，這是客觀存在的。其他國家的文化有它的歷史淵源，有它自身的邏輯，有它的文化優勢、文化特點、文化特長，因此，要誠心認同別國的文化，而不應排斥。如果因為人家的文化跟我們不一樣，我們就看不慣人家，我們就排斥人家，不尊重人家，甚至歧視人家，這些都是狹隘的觀點，并且可能導致錯誤的做法。

　　中石油認為對文化的差異要有認同感。要認識到別國文化有他的道理，別國文化有他的優勢，有他的邏輯，我們要去欣賞別國文化，學習別國文化的優勢。抱著這么一種態度，這樣一種心態才能與人家融合。

　　共識與存異

　　中石油在跨國并購中摸索出3條規則，或者是3種認識問題的理念。

　　一是不要求同去異。不要對方認同我們的認識我們就高興，就可以達成一致，對方不認同我們的認識就排斥對方，否定對方。

　　二是要做到求同存異。也就是說相同的認識大家取得共識，不相同的認識各自保留，允許認識上的不一致，信仰的不一致，處理問題的不一致，要承認對方不同認識的合理存在，要承認這樣的一種現實。

　　三是力爭做到求同求異。就是說相同的認識我們互相欣賞，不同的認識可能是一種更好的補充，是我們文化中缺乏的好東西，我們甚至要欣賞這些不同認識，學習這些不同認識，這就比求同存異更上一個層次。求異的概念就是說要互相欣賞，而且越是不同越認可你保留，這樣才可能互相促進，互相補充，可能會產生更好的效果。

　　履行企業社會責任

　　做為跨國并購，中石油的員工到了異國他鄉，他們除了要把企業做好以外，很重要的是要履行社會責任，要保護當地的環境，要做捐助、做慈善并且要和當地的社區，當地的社會建立一種親善和諧的關系。比如說中石油贊助了一批當地國家的貧困孩子到中國來讀書，其中一個他們企業勞模的孫子就被選來中國讀書。他說：“我一輩子攢的錢也不可能送孩子到中國去讀書。”這些在當地都產生很好的口碑，很好的影響，這實際上也是一種文化的融合。

　　與媒體打交道

　　國外的媒體跟我們的不一樣，他們的媒體是自由的，想說什么就說什么，媒體天生就是挑毛病的。搞好跟媒體的關系也是文化的融合，跟媒體要真誠的交流，善于交流。主動披露，該披露的一定要披露，要溝通，不要躲不要閃，要講實話。

　　相互學習

　　中石油并購了很多國外公司，他們進去之后認真研究人家的管理經驗，制度體系好的方面，長處，尤其是那些西方公司，他們經過很多年的磨練和不斷的提高，已經建立了一整套科學有效甚至是量化細致的管理制度、管理方法，包括組織結構的設計，都有我們過去不懂或者想不到的一些獨到之處。

　　對于這些理念，中石油認為，雖然我們是并購方，但在收購資產的同時，也要接收先進的理念和先進的制度，去學習和研究人家先進的理念和先進的制度。比我們好的東西就繼續堅持，甚至我們也按照他們的辦法進一步改善和提高我們的管理，這樣就把西方公司的管理優勢和我們的優勢結合在一起了，這就叫相互學習。

　　實際上在這個過程當中，對待原來的管理團隊，原來的員工，就會抱著一種真誠的態度，因為你要向人家學習，這樣使人家感覺到你對他們的尊重，而且是誠心誠意的。只要是好的東西我們都認可，而不是居高臨下，不是像接收大員一樣，而是文化的融合。

　　中石油的8條經驗都是在文化融合上下功夫，是為其他的整合打下基礎，并且以此統領今后整合和管理的全過程。

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