吳曉燕

　　編者按/ 由中國社會科學院工業經濟研究所所長、中國經營報社社長金碚帶領的競爭力研究團隊，在《競爭力經濟學》的理論基礎上，與《中國經營報》共同研發了“中國企業競爭力監測系統”——CBCM（China Business Competitiveness Monitor）。該系統的構建，被政府和學術界公認為是學術成果應用化的范式。從2002年年底開始，CBCM監測系統連續對國內1200余家上市公司和部分非上市公司、外商在華企業品牌進行了競爭力監測。

　　基于CBCM系統的監測結果，中國社會科學院工業經濟研究所及中國經營報社研究院已經連續7年共同發布《中國企業競爭力報告》，該報告業已成為盤點中國企業綜合競爭力的權威數據，在此基礎上推出的“中國經營報企業競爭力年會”已經成功舉辦了七屆，為政府官員、企業高端管理者搭建了交流平臺。

　　本屆競爭力年會將在2009年12月12日舉行。全球企業深受金融危機困擾苦尋出路，給了我們觀察企業競爭力的全新視角。在這屆年會上，我們將著力尋找那些在危機中仍然保持強勁競爭力的企業，通過我們對企業的持續跟蹤，揭示他們強勢競爭力的源泉。在為數眾多的中國企業中，經過層層篩選，我們最終確定將華為、比亞迪和海螺水泥作為我們的研究對象。本報在10月12日企業競爭力系列報道第一期《解構華為》中，展現了華為公司如何依賴優秀的企業文化和精確的管理體系保持了高速和持續的增長。本期系列報道第二期聚焦比亞迪，探究了一個白手起家的企業如何利用創新性的思維和工作方式成為行業領先者的歷程。

　　 　　從白手起家到身家百億，王傳福用了14年的時間；

　　從胡潤百富榜上的第103位到躍至榜首，王傳福用了1年的時間；

　　進入電池產業，比亞迪是先天不足的新入行者，后來成為全球電池業的老大；

　　進入手機產業，比亞迪被代工之王鴻海董事長郭臺銘視為臥榻之側的威脅；

　　進入汽車產業，比亞迪做出令巴菲特感興趣的電動車，而同期進入汽車領域的“外行”，如奧克斯、夏新、波導的汽車之路卻不了了之。

　　以上任何一個元素，都足以構成關注王傳福的比亞迪的理由。但比亞迪的意義遠不限于此，在中國，它是唯一一個橫跨三個行業（汽車、電池、手機代工），且用同一種競爭模式，在競爭對手很強大的情況下，很快做到大規模、高額利潤率的企業。

　　這是中國企業時刻思考的命題——如何在不掌握核心技術的前提下獲得高利潤？就連中國企業教父——聯想的柳傳志也苦惱于此。但王傳福很好地解決了這個問題，表面看起來，解決思路就是懂得利用全球最便宜的研發人員。這個核心秘訣中國其他企業都能掌握，但問題是恰恰沒掌握好。

　　原因何在？因為利用全球最便宜的研發人員只是比亞迪的一個途徑，而不是它的商業模式。比亞迪的競爭模式，套用管理大師彼得·德魯克的話，就是創造性模仿。創造性模仿這個詞從字面上看，有很明顯的矛盾之處。因為，凡是“創造的”必定是“原創的”。如果是模仿品，則肯定不是原創。然而，這個詞卻很貼切地描述了一種本質為“模仿”的戰略。比亞迪所做的事情都是別人已經做過的，但這件事情又具有“創造性”。運用“創造性模仿”這一戰略的王傳福，比最初從事這項創新的人更了解該項創新的意義。

　　通過創造性模仿，比亞迪成為一個顛覆者。按照“顛覆性技術”的首創者、哈佛商學院教授克萊頓·克里斯滕森的觀點，豐田之所以能顛覆美國汽車企業，又受到韓國現代汽車的威脅，并不是因為產品創新的問題，“每一家企業都可以設計出和競爭對手一樣的產品，而它們之所以不能與后來者競爭，是因為沒有找到能用很低的成本制造汽車的商業模式。”

　　因此，克里斯滕森認為，后來者要實現顛覆，就必須能夠以更低的成本推出更簡單、更便捷的產品或服務，來滿足那些需求更簡單的客戶以及看似處于市場邊緣的潛在客戶。實際上，比亞迪正在實踐的就是這種低成本路徑。它們從模仿潛在的被顛覆者開始，并用低成本的能力推出低價產品以改變現有產品定價標準。與此同時，它們還啟用了顛覆現有汽車產品的新能源技術。

　　這就是比亞迪的成功密碼。被巴菲特“相中”后，許多企業想效仿它，紛紛去比亞迪參觀學習，但當我們歷時3個月，采用360°的采訪方式，通過一個個的片段來破譯比亞迪的核心競爭力時，對比亞迪模式突然產生了一種感覺：要學就徹底地學，否則就別學，只有完全接受才能產生效果。

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